In veel bedrijven is het managen van innovatie vervallen tot het worden van een van de grijze muizen managers. Maar je wilde juist leuke projecten, anders doen dan anders, vrijdenker zijn. Herken je jezelf in de volgende situatie?
- You are responsible for the start of or running a complex and long term innovation program or portfolio with clear innovation objectives and targets
- This portfolio exits of more complex innovation projects
- The basics of project management of each separate project is well in place
- Each project works in parallel to deliver the innovation targets
- There are (strong or weak) interrelationships between these projects to manage
- There are different (internal and external) stakeholders to manage
Dit lijkt op een prachtige kans. Echter er zijn toch wel veel uitdagingen op je pad:
- The Innovation Objectives and targets are defined in only financial terms: Revenue/Profit growth
- The Innovation Strategy doesn’t give directions for prioritizing and decision making processes
- There is not overall logic overview for the portfolio to ensure the overall targets
- There isn’t framework to oversee the impact of the portfolio on the current Business Model
- There isn’t framework to oversee the impact of the portfolio on the technology integration needs
- There isn’t a systematic way to manage the execution of the innovation projects successfully
En je blijft zitten met de volgende vragen:
1. Do I really understand the Innovation Strategy of my company? If not how can I?
2. Have I optimized our Innovation Portfolio to set the right priorities and the take the right decisions? If not how can I?
3. Am I able to mobilize and manage the execution power in my company? If not how can I?
Eigenlijk wil je gewoon nieuwe inzichten die leiden tot antwoorden:
===============================================
vrijdag 28 maart 2008
Discontinuous Innovation Lab
Deze week heeft aan de Universiteit Twente de kick-off plaats gevonden van het Benelux Discontinuous Innovation Lab . De doelstelling van het DLLab is een actieve link tot stand te brengen tussen de academische wereld en bedrijven die zich actief bezig houden met het organiseren van discontinue innovatie. De belangrijkste doelstelling is het delen van inzichten en samen te ontdekken welke aspecten van innoveren ons belemmeren bij het creëren van waarde via discontinue innovaties. Het zijn met name die aspecten waarvan we nog niet weten hoe het in het bedrijfsleven zal gaan werken. Namens Capgemini ben ik lid van het DLLab Benelux geworden.
Prof. John Bessant heeft bij de start van de kick-off workshop zijn visie gepresenteerd op discontinue innovatie. Hij is een van de schrijvers van de executive briefings van het Advanced Institute of Management Research: “Dealing with Discontinuity” and “Twelve search strategies that could save your organisation”. John heeft al in diverse landen aan de wieg gestaan van vergelijkbare DLLabs. Hij en zijn team voeren diverse innovatie studies uit samen met het internationale bedrijfsleven.
De tweede spreker was Victor Paashuis van het bedrijf NEDAP. Hij is een zeer inspirerende spreker die de beleving rond innovatie goed kan overbrengen. Ik was aangenaam verrast hoe bij Nedap innovatie ontstaat en succesvol wordt uitgevoerd. Een duidelijke boodschap die hij overbrengt is dat succesvolle innovatie niet ontstaan op basis van vragen van klanten, niet uit nieuwe inzichten van R&D en zeker niet vanuit het management. Goede ideeën komen van een selecte kleine groep mensen vrij-denkers. Zij pinnen zich vast aan het idee en laten zich niet van de wijs brengen door de dominante risicomijdende managers. Na de inleidende sprekers hebben we de eerste uitwisseling van inzichten en ervaringen gedeeld. Ik vind de opzet erg goed en verwacht rijke bijeenkomsten in het DLLab. Ik zal de nieuwe ideeën uit het DLLab met jullie in mijn blog blijven delen. Bedrijven die interesse hebben in deze opzet zijn welkom.
Prof. John Bessant heeft bij de start van de kick-off workshop zijn visie gepresenteerd op discontinue innovatie. Hij is een van de schrijvers van de executive briefings van het Advanced Institute of Management Research: “Dealing with Discontinuity” and “Twelve search strategies that could save your organisation”. John heeft al in diverse landen aan de wieg gestaan van vergelijkbare DLLabs. Hij en zijn team voeren diverse innovatie studies uit samen met het internationale bedrijfsleven.
De tweede spreker was Victor Paashuis van het bedrijf NEDAP. Hij is een zeer inspirerende spreker die de beleving rond innovatie goed kan overbrengen. Ik was aangenaam verrast hoe bij Nedap innovatie ontstaat en succesvol wordt uitgevoerd. Een duidelijke boodschap die hij overbrengt is dat succesvolle innovatie niet ontstaan op basis van vragen van klanten, niet uit nieuwe inzichten van R&D en zeker niet vanuit het management. Goede ideeën komen van een selecte kleine groep mensen vrij-denkers. Zij pinnen zich vast aan het idee en laten zich niet van de wijs brengen door de dominante risicomijdende managers. Na de inleidende sprekers hebben we de eerste uitwisseling van inzichten en ervaringen gedeeld. Ik vind de opzet erg goed en verwacht rijke bijeenkomsten in het DLLab. Ik zal de nieuwe ideeën uit het DLLab met jullie in mijn blog blijven delen. Bedrijven die interesse hebben in deze opzet zijn welkom.
vrijdag 21 maart 2008
Technology Driven Innovation versus Business Innovation: de zwakke schakel!
Technologie is in veel gevallen een van de belangrijke drivers achter nieuwe innovatie. Davila beschrijft in "Making Innovation Work" drie verschillende type van Technology veranderingen: technologie in producten en diensten, technologie in werkprocessen en zogenoemde enabling technologie.
Enabling technologie levert een belangrijke bijdrage aan het versneld kunnen uitvoeren van de strategie van een onderneming. ICT is essentieel voor het verbinden van partners in het eco-systeem en de spelers in de waarde keten van de organisatie. Goede afstemming tussen ICT en de Business is een key succes factor geworden. Hoe doen de Top Innovators dit?
In een recent wereldwijde studie uitgevoerd bij 400 CIO’s waarbij alle bedrijfssectoren vertegenwoordigd zijn blijkt dat de rol van de IT functie niet of nauwelijks de rol van betekenis heeft in het realiseren van business innovaties.
De business kant herkent niet de grote Technologie Trends die bij de uitvoering van de innovatie een significant verschil in de markt kan maken. Aan de andere kant begrijpt de IT niet welke belangrijke business veranderingen plaatsvinden en hoe ICT een rol kan spelen bij het realiseren van veranderingen in het business model.
Ik denk dat er wel degelijk goede Business Innovatie Concepten bestaan die bedrijven kunnen helpen bij de noodzakelijke afstemming tussen de Business en de IT functie. De grote uitdaging zit natuurlijk in de Execution Power van de innovatie. Er valt nog wel het een en ander te doen voor de Innovators onder ons!
woensdag 19 maart 2008
Perfect voorbeeld van een nieuwe innovatieve manier van communicatie
Eric Bun laat zien dat er innovatieve manieren van communicatie veel effectiever, leuker en adaptiever zijn. Hij is een typisch voorbeeld van de nieuwe generatie innovators waarover ik al eerder heb gepubliceerd. Hij gaat bijvoorbeeld op een heel eigen wijze om met het maken van boekrecenties. kijk maar eens naar het voorbeeld van de plakfactor:
dinsdag 18 september 2007
The great Battle (3): Het DNA van een Innovatieridder
In de het eerste deel van The great Battle ben ik ingegaan op de strijd tussen de Roofridders en Innovatieridders. Roofridders zijn bedrijven die het menselijk kapitaal nog als een kostenpost c.q. productiemiddelen zien. Dit eenzijdige perspectief is dodelijk voor innovatie. Innovatieridders zijn de leiders van de toekomst. Leiders die zelfverzekerd opereren vanuit authentieke waarden en bescheidenheid. In deel twee beschrijf ik deze toekomst. Een toekomst waarin het onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars zal vervagen. Er ontstaan nieuwe organisatievormen die drijven op het concept van Mass Participation: innovatie als een sociaal, cumulatief en gezamenlijk proces. Niet iedereen zal zich als vanzelf prettig voelen in deze nieuwe organisatievorm en met deze wijze van samenwerken. Mijn stelling is dat de echte Innovator zich hier wél als een vis in het water zal voelen. Maar: “Hoe herken ik een echte Innovator?“ Dit wordt in deel drie behandeld.
Wat is een innovator?
Om antwoord te kunnen geven op deze vraag raadpleegt een echte Innovator als eerste de collectieve wijsheid van het internet. Via Google vind ik wel veel informatie over innovatie, maar er wordt geen profiel van een Innovator gegeven. Ook Wikipedia geeft veel tekst en uitleg over het begrip innovatie, maar vermeldt geen eenduidig profiel van een Innovator. Dan toch maar zoeken op de ouderwetse methode, de Van Dale: innovator = vernieuwer = iemand die baanbrekend werk verricht.
Innovator-profiel
Toch zal een bedrijf dat op zoek is naar een toekomstige leider op zoek moeten naar mensen met een dergelijk profiel. Op een van de vele banensites vinden we de volgende uitleg:
Bedrijven die in de voorhoede opereren – dat wil zeggen bedrijven die het als hun rol zien als eerste met iets nieuws te komen – kunnen niet zonder innovatief talent in hun organisatie. Mensen met innovatief talent zijn in staat:
· vooruit te denken en kansen te zien
· te bedenken waar mensen in de toekomst behoefte aan zullen hebben
· buiten de bestaande kaders te denken
· ideeën voor iets nieuws succesvol over te brengen zodat ze bewaarheid worden.
(source: http://www.carrieretijger.nl/functioneren/professionele-vaardigheden/vernieuwingsgerichtheid)
Dit begint ergens op te lijken. Met name het laatste kenmerk spreekt mij aan: Iets nieuws succesvol overbrengen/communiceren zodat het echt tot stand komt. Maar hoe weet ik of iemand daadwerkelijk de kenmerken heeft om dit te realiseren?
Belemmeringen
Indien we het perspectief veranderen van: “Wat een Innovator moet zijn” naar “Welke kenmerken belemmert iemand een Innovator te zijn” dan vinden we de volgende barrières:
· gebrek aan tijd;
· vastgeroest;
· gebrek aan lef;
· korte termijn denken;
· ego-effect;
· angst voor het onbekende.
(Source: http://www.symbio6.nl/barrieres_innovatie.php )
Indien we deze belemmeringen bij mensen kunnen wegnemen, worden ze dan vanzelf Innovators? Ik ken mensen die zeeën van tijd hebben, zeker niet vastgeroest zijn, lef vertonen en slechts denken aan de lange termijn zonder angst te hebben voor het onbekende. Het laatste kenmerk: het ontbreken van een groot ego, maakt de groep wel aanzienlijk kleiner. Maar om deze mensen nu bij uitstek een Innovator te noemen … ik weet het niet.
Nieuwe generatie Innovators
Wat zijn dan wel kenmerkende eigenschappen van Innovators? Ik herhaal weer de kenmerken van de nieuwe generatie die ik in mijn vorige artikel aanhaalde. Mijn inziens beschikken ‘zij’ namelijk over de aangeboren kwaliteiten van een Innovator:
“Wij vinden ze oppervlakkig. Zij zijn geïnteresseerd.Wij vinden ze onverschillig. Ze zijn vol passie.Wij raken verstijfd van de informatie-overload. Zij zijn als een vis in het water van 24/7 informatie en communicatie.Wij leren lineair volgens vaste patronen. Zij leren lateraal met behulp van associaties.Wij wachten tot iemand ons vertelt hoe het moet. Zij ontdekken en onderzoeken.Wij reduceren wetenschap tot kunstjes. Zij kunnen complexe materie aan.Wij accepteren dat de wereld niet eerlijk is. Zij zien eerlijkheid als het hoogste goed.Wij nemen ze niet serieus. Zij respecteren iedereen die authentiek en oprecht is.Wij vertellen en verwachten dat ze luisteren. Zij communiceren met elkaar.Wij zijn stand-alone. Zij leven, leren en werken in netwerken.Wij accepteren bullshit. Zij niet.”
(Source: http://www. keesie.nl )
Vier basiswaarden
Ik ben zelf onderdeel van een groep (vaak jonge) innovatieconsultants. We helpen onze klanten bij het vergroten van hun innovatiecapaciteiten en vervolgens bij het daadwerkelijk realiseren van innovatie. Dit lukt het beste door niet alleen intensief samen te werken met de klant, maar naast die klant vanuit Capgemini een echte Innovator te plaatsen. De eigenschappen die we in onze innovatieconsultants zoeken hebben we na eigen onderzoek opgedeeld in vier basiswaarden die volgens ons aangeven hoe een Innovator de wereld bekijkt: Authenticiteit, Experimenteren, Meesterschap en Verbondenheid.
Authenticiteit
De basiswaarde Authenticiteit gaat er vanuit dat iedereen een eigen uniek profiel heeft. Het herkennen en accepteren van je eigen unieke profiel is een continu proces. Denken, uitspreken en handelen naar dit eigen unieke profiel doet je groeien als mens.
De Innovator is in staat zichzelf te zijn en helder aan te geven waar hij of zij voor staat. De Innovator geeft duidelijk zijn of haar mening en kan die op inspirerende wijze overdragen. De Innovator kent zijn of haar sterke en zwakke punten en is daarin open naar anderen.
Experimenteren
De basiswaarde Experimenteren gaat er van uit dat grenzen voortkomen uit angsten, en dat angsten je belemmeren om te handelen. Als je over je grenzen heengaat, beleef je een situatie zelf. Deze beleving doet je beter beseffen of een situatie bij je unieke profiel past of juist niet. Experimenteren is noodzakelijk om te kunnen groeien.
De Innovator heeft de wil, het vermogen en de actie om zichzelf te ontplooien. Hij of zij zoekt daarbij voortdurende grenzen op. Hij of zij heeft de behoefte om te ervaren wat het is om voorbij die grenzen te gaan. Hij of zij deelt die ervaringen met anderen en gebruikt die ervaringen in nieuwe experimenten.
Meesterschap
De basiswaarde Meesterschap gaat er van uit dat kwaliteit en succes bovenal een persoonlijke beleving is. Het is een keuze in plaats van een van buitenaf opgelegde norm. Het is mooi en belangrijk om mensen binnen hun eigen unieke profiel te zien groeien. De hoogste vorm van meesterschap is het anderen succesvol helpen op weg naar hun meesterschap.
De Innovator bepaalt zelf wat kwaliteit is, bepaalt zelf wat succes is. De Innovator kiest de weg en de snelheid van zijn of haar groei binnen het eigen unieke profiel. Hij of zij toont respect voor de groei van anderen binnen hun eigen profiel.
Verbondenheid
De basiswaarde Verbondenheid gaat uit van het feit dat andere mensen voor jou een spiegel zijn: ze geven je een onvoorwaardelijke kans om over jezelf te leren. Dit verbonden zijn van mensen staat los van plaats, vorm en tijd. Een gezonde verbinding tussen mensen is gebaseerd op wederzijdse afhankelijkheid. Het niet-verbonden zijn belemmert je groei naar meesterschap.
Een Innovator is gericht op het onvoorwaardelijk delen van kennis en ervaringen. Een Innovator kiest zijn of haar eigen fysieke en virtuele netwerken waar hij of zij deel vanuit maakt. Een Innovator bepaalt zijn of haar eigen rol en moment van handelen en bepaalt hoeveel energie hij of zij in het netwerk steekt. De Innovator creëert intimiteit met gelijkgestemden en daarmee zijn of haar eigen thuishaven.
Ten slotte
Bovengenoemde vier basiswaarden vormen een eerste aanzet van eigenschappen die we in ons team regelmatig bespreken, toetsen en op detail aanpassen. We vertalen ze ook naar de praktische werksituatie binnen het team en naar klantprojecten. Inmiddels nemen we deze basiswaarden ook mee in de gesprekken met nieuwe consultants die bij ons willen komen werken of met ons willen samenwerken in projecten.
Wat we merken is dat een aantal onderdelen niet als vanzelf matcht met de omgeving waarin we werken. Zo wordt het onderdeel uit Meesterschap: “De Innovator bepaalt zelf wat kwaliteit is, bepaalt zelf wat succes is”, sterk beïnvloed door de kwaliteitseisen en besturingsindicatoren van de organisatie waar we deel van uit maken of waar we voor werken. Door echter de discussie aan te gaan en ons zienswijzen te delen met collegae en klanten, zijn we al actief als Innovator en brengen wij Innovatie per definitie al in de praktijk. Ik nodig iedereen uit om medevorm te geven aan onze eerste aanzet van basiswaarden en Innovatie!
Wat is een innovator?
Om antwoord te kunnen geven op deze vraag raadpleegt een echte Innovator als eerste de collectieve wijsheid van het internet. Via Google vind ik wel veel informatie over innovatie, maar er wordt geen profiel van een Innovator gegeven. Ook Wikipedia geeft veel tekst en uitleg over het begrip innovatie, maar vermeldt geen eenduidig profiel van een Innovator. Dan toch maar zoeken op de ouderwetse methode, de Van Dale: innovator = vernieuwer = iemand die baanbrekend werk verricht.
Innovator-profiel
Toch zal een bedrijf dat op zoek is naar een toekomstige leider op zoek moeten naar mensen met een dergelijk profiel. Op een van de vele banensites vinden we de volgende uitleg:
Bedrijven die in de voorhoede opereren – dat wil zeggen bedrijven die het als hun rol zien als eerste met iets nieuws te komen – kunnen niet zonder innovatief talent in hun organisatie. Mensen met innovatief talent zijn in staat:
· vooruit te denken en kansen te zien
· te bedenken waar mensen in de toekomst behoefte aan zullen hebben
· buiten de bestaande kaders te denken
· ideeën voor iets nieuws succesvol over te brengen zodat ze bewaarheid worden.
(source: http://www.carrieretijger.nl/functioneren/professionele-vaardigheden/vernieuwingsgerichtheid)
Dit begint ergens op te lijken. Met name het laatste kenmerk spreekt mij aan: Iets nieuws succesvol overbrengen/communiceren zodat het echt tot stand komt. Maar hoe weet ik of iemand daadwerkelijk de kenmerken heeft om dit te realiseren?
Belemmeringen
Indien we het perspectief veranderen van: “Wat een Innovator moet zijn” naar “Welke kenmerken belemmert iemand een Innovator te zijn” dan vinden we de volgende barrières:
· gebrek aan tijd;
· vastgeroest;
· gebrek aan lef;
· korte termijn denken;
· ego-effect;
· angst voor het onbekende.
(Source: http://www.symbio6.nl/barrieres_innovatie.php )
Indien we deze belemmeringen bij mensen kunnen wegnemen, worden ze dan vanzelf Innovators? Ik ken mensen die zeeën van tijd hebben, zeker niet vastgeroest zijn, lef vertonen en slechts denken aan de lange termijn zonder angst te hebben voor het onbekende. Het laatste kenmerk: het ontbreken van een groot ego, maakt de groep wel aanzienlijk kleiner. Maar om deze mensen nu bij uitstek een Innovator te noemen … ik weet het niet.
Nieuwe generatie Innovators
Wat zijn dan wel kenmerkende eigenschappen van Innovators? Ik herhaal weer de kenmerken van de nieuwe generatie die ik in mijn vorige artikel aanhaalde. Mijn inziens beschikken ‘zij’ namelijk over de aangeboren kwaliteiten van een Innovator:
“Wij vinden ze oppervlakkig. Zij zijn geïnteresseerd.Wij vinden ze onverschillig. Ze zijn vol passie.Wij raken verstijfd van de informatie-overload. Zij zijn als een vis in het water van 24/7 informatie en communicatie.Wij leren lineair volgens vaste patronen. Zij leren lateraal met behulp van associaties.Wij wachten tot iemand ons vertelt hoe het moet. Zij ontdekken en onderzoeken.Wij reduceren wetenschap tot kunstjes. Zij kunnen complexe materie aan.Wij accepteren dat de wereld niet eerlijk is. Zij zien eerlijkheid als het hoogste goed.Wij nemen ze niet serieus. Zij respecteren iedereen die authentiek en oprecht is.Wij vertellen en verwachten dat ze luisteren. Zij communiceren met elkaar.Wij zijn stand-alone. Zij leven, leren en werken in netwerken.Wij accepteren bullshit. Zij niet.”
(Source: http://www. keesie.nl )
Vier basiswaarden
Ik ben zelf onderdeel van een groep (vaak jonge) innovatieconsultants. We helpen onze klanten bij het vergroten van hun innovatiecapaciteiten en vervolgens bij het daadwerkelijk realiseren van innovatie. Dit lukt het beste door niet alleen intensief samen te werken met de klant, maar naast die klant vanuit Capgemini een echte Innovator te plaatsen. De eigenschappen die we in onze innovatieconsultants zoeken hebben we na eigen onderzoek opgedeeld in vier basiswaarden die volgens ons aangeven hoe een Innovator de wereld bekijkt: Authenticiteit, Experimenteren, Meesterschap en Verbondenheid.
Authenticiteit
De basiswaarde Authenticiteit gaat er vanuit dat iedereen een eigen uniek profiel heeft. Het herkennen en accepteren van je eigen unieke profiel is een continu proces. Denken, uitspreken en handelen naar dit eigen unieke profiel doet je groeien als mens.
De Innovator is in staat zichzelf te zijn en helder aan te geven waar hij of zij voor staat. De Innovator geeft duidelijk zijn of haar mening en kan die op inspirerende wijze overdragen. De Innovator kent zijn of haar sterke en zwakke punten en is daarin open naar anderen.
Experimenteren
De basiswaarde Experimenteren gaat er van uit dat grenzen voortkomen uit angsten, en dat angsten je belemmeren om te handelen. Als je over je grenzen heengaat, beleef je een situatie zelf. Deze beleving doet je beter beseffen of een situatie bij je unieke profiel past of juist niet. Experimenteren is noodzakelijk om te kunnen groeien.
De Innovator heeft de wil, het vermogen en de actie om zichzelf te ontplooien. Hij of zij zoekt daarbij voortdurende grenzen op. Hij of zij heeft de behoefte om te ervaren wat het is om voorbij die grenzen te gaan. Hij of zij deelt die ervaringen met anderen en gebruikt die ervaringen in nieuwe experimenten.
Meesterschap
De basiswaarde Meesterschap gaat er van uit dat kwaliteit en succes bovenal een persoonlijke beleving is. Het is een keuze in plaats van een van buitenaf opgelegde norm. Het is mooi en belangrijk om mensen binnen hun eigen unieke profiel te zien groeien. De hoogste vorm van meesterschap is het anderen succesvol helpen op weg naar hun meesterschap.
De Innovator bepaalt zelf wat kwaliteit is, bepaalt zelf wat succes is. De Innovator kiest de weg en de snelheid van zijn of haar groei binnen het eigen unieke profiel. Hij of zij toont respect voor de groei van anderen binnen hun eigen profiel.
Verbondenheid
De basiswaarde Verbondenheid gaat uit van het feit dat andere mensen voor jou een spiegel zijn: ze geven je een onvoorwaardelijke kans om over jezelf te leren. Dit verbonden zijn van mensen staat los van plaats, vorm en tijd. Een gezonde verbinding tussen mensen is gebaseerd op wederzijdse afhankelijkheid. Het niet-verbonden zijn belemmert je groei naar meesterschap.
Een Innovator is gericht op het onvoorwaardelijk delen van kennis en ervaringen. Een Innovator kiest zijn of haar eigen fysieke en virtuele netwerken waar hij of zij deel vanuit maakt. Een Innovator bepaalt zijn of haar eigen rol en moment van handelen en bepaalt hoeveel energie hij of zij in het netwerk steekt. De Innovator creëert intimiteit met gelijkgestemden en daarmee zijn of haar eigen thuishaven.
Ten slotte
Bovengenoemde vier basiswaarden vormen een eerste aanzet van eigenschappen die we in ons team regelmatig bespreken, toetsen en op detail aanpassen. We vertalen ze ook naar de praktische werksituatie binnen het team en naar klantprojecten. Inmiddels nemen we deze basiswaarden ook mee in de gesprekken met nieuwe consultants die bij ons willen komen werken of met ons willen samenwerken in projecten.
Wat we merken is dat een aantal onderdelen niet als vanzelf matcht met de omgeving waarin we werken. Zo wordt het onderdeel uit Meesterschap: “De Innovator bepaalt zelf wat kwaliteit is, bepaalt zelf wat succes is”, sterk beïnvloed door de kwaliteitseisen en besturingsindicatoren van de organisatie waar we deel van uit maken of waar we voor werken. Door echter de discussie aan te gaan en ons zienswijzen te delen met collegae en klanten, zijn we al actief als Innovator en brengen wij Innovatie per definitie al in de praktijk. Ik nodig iedereen uit om medevorm te geven aan onze eerste aanzet van basiswaarden en Innovatie!
donderdag 7 juni 2007
The great Batlle (2): Zijn organisaties klaar voor de nieuwe generatie klanten? (6 juni 2007)
In deel I van The great Battle ging ik in op de strijd tussen de Roofridders en Innovatieridders. Ofwel de strijd tussen hedgefunds en de organisaties van de toekomst. Zien de Roofridders het menselijk kapitaal nog als een kostenpost, in de (nabije) toekomst zal het onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars vervagen. De nieuwe organisatievormen drijven op het concept van Mass Participation: innovatie als een sociaal, cumulatief en gezamenlijk proces. Linux en Wikipedia zijn de eerste voorbeelden van dit soort ‘nieuwe’ organisaties. Zo ver is het echter voorlopig nog niet. Wat bedrijven nu al wel merken is een verandering in het consumentengedrag. In deel II van The great Battle zullen de veranderende klant, de nieuwe relatie van de klant met de organisatie en een nieuwe vorm van organiseren worden belicht.
Een nieuwe klantrelatie
Andere vormen van samenleven, communiceren, consumeren en beleven hebben duidelijk hun weerslag op de klant. De moderne consument wil worden aangesproken op zijn DNA, de ‘genetische blauwdruk’ van zijn gedrag. Een organisatie moet in staat zijn dit DNA te begrijpen en te vertalen in een nieuwe waardepropositie. De overlevingskansen van de organisatie worden bepaald door twee cruciale factoren: inzicht in de specifieke klant en de reactiesnelheid op de voortdurende veranderingen binnen de doelgroepen. Het onderzoek van Capgemini Trends in Retail (2006) laat zien dat slechts weinig ondernemingen hierin succesvol zijn gebleken.
Jeroen Boschma en Inez Groen beschrijven in hun boek ‘Generatie Einstein’ (http://www.keesie.nl/) een nieuwe generatie klanten. Daar waar de voorgaande generatie gericht is geweest op het individu: Genot, Gemak en Gewin, handelt de nieuwe generatie vooral vanuit de context Slimmer, Sneller en Socialer. Voor bedrijven betekent dit een enorme verandering in de relatie met de klant:
• Communicatie verandert van eenrichtingsverkeer naar tweerichtingsverkeer;
• (Marketing)communicatie kan geen lapmiddel voor fouten of gebreken zijn maar moet gebaseerd zijn op concrete bewijsvoering;
• Klanten zijn slimmer en eisen gelijkwaardigheid op en straffen arrogantie genadeloos af;
• Belangenverstrengeling en slechte reputaties van bedrijven moeten plaatsmaken voor volkomen logische en transparante boodschappen.
Deze nieuwe generatie klanten willen actief betrokken worden bij verandering, vernieuwing en innovatie. Zij zullen niet meer accepteren dat een organisatie zonder hun participatie nieuwe producten op de markt pusht. De nieuwe generatie zal ons confronteren met een nieuwe rolverdeling van betrokkenen in onze maatschappij. Onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars vervaagt. In Capgemini-termen betekent dit voor organisaties dat zij niet meer zelfstandig een rol kunnen kiezen (producent, eigenaar) maar dat zij een onderdeel worden van zogenoemde ‘Mashups’ (zie artikel Visie op Innovatie op http://www.capgemini.nl/ ).
Moeite met veranderende klantGrote bedrijven zijn over het algemeen relatief langzaam veranderende organisaties. Deze organisaties zijn opgebouwd via een aantal strakke kenmerken:
• Zekerheid via procedures en regelgeving (gestandaardiseerd en bureaucratisch),
• Politieke stabiliteit door het vastleggen van heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (sterk afgebakende organisatiegrenzen, interne “silo’s”)
• Sterke historische bedrijfscultuur (weinig ruimte voor vrijdenkers),
• Klassieke (legacy) back-office informatiesystemen gericht op productiviteit.
Innovatie binnen een bedrijf vereist een organisatievermogen om over de interne grenzen vernieuwend te werken (van R&D tot en met Marketing en Klantenservice). Gezien de genoemde starre kenmerken van grote organisaties is dit een enorme uitdaging. Laat staan om buiten de grenzen van het bedrijf samen te werken. Ondanks al deze uitdagingen worden innovatieambities bedacht die vereisen om met partners buiten de eigen organisatie intensief samen te werken aan innovatie, zogenoemde Open Innovatie.
We zien bedrijven aan de buitenkant mooie ‘window dressing’ inrichten (client centric Front-Office, Multi Channel contacten, etc.) De werkelijkheid stopt echter in veel gevallen bij de implementeerbaarheid en het waarmaken van de belofte aan de klant.
Er zijn echter bedrijven die deze uitdagingen met succes zijn aangegaan. Philips is een goed Nederlands voorbeeld waar innovatie met partijen buiten de klassieke organisatie wél de eerste successen opleverden. In het begin zijn deze successen vooral het gevolg van ketenintegratie (innoveren met leveranciers). Op dit moment is Philips binnen het concept van Open Innovatie een stap verder en actief met klantparticipatie (End User Driven Innovation Cycle). Een internationaal voorbeeld is de zogenoemde ‘co-creatie’ bij Lego. Kinderen (klantperspectief) worden actief betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe bouwdozen van Lego. De kinderen werken via internet samen met R&D (technologisch perspectief), Marketing & Sales (marktperspectief) en Operations (bedrijfsprocesperspectief). De top drie meest verkochte bouwdozen van lego zijn zo ontstaan.
Mass Participation
De nieuwe generatie klanten zal organisaties afdwingen deel te nemen aan hun adaptieve en zelforganiserende communities. Charles Leadbeater beschrijft in zijn nieuwe boek het concept van Mass Participation. Dit concept is een manier van innoveren door actieve participatie van mensen tegen extreem lage kosten en op een wereldwijde schaal. Zoals Henry Ford een nieuwe logica creëerde voor massaproductie zo zal het nieuwe concept een nieuwe logica voor Business Innovatie creëren. Organisaties zullen een deel van hun controle op innovatie verliezen maar krijgen hier een heel leger van sterk gepassioneerde innovators voor terug. Voorbeelden van bedrijven naast Lego die Mass Particpation toepassen zijn onder meer Wikipedia, Linux, OhMyNews en WaveMarket.
Charles Leadbeater noemt een aantal basisregels om het nieuwe concept in te voeren:
1. Creëer een kern van een basisidee: genoeg om aan verder te werken maar tevens voldoende mogelijkheden voor aanvullingen.
2. Motiveer en verleid deelnemers: behandel de deelnemer als ‘peers’ en niet als medewerkers of leveranciers. Deelnemers zien hun bijdrage als persoonlijke ontwikkeling en status. Zij zijn op zoek naar concrete en praktische voordelen. Daarnaast zijn lage entree barrières en gebruikersvriendelijke tools een noodzaak.
3. De noodzaak van ontmoetingsplaatsen: een plaats waar mensen interactief met elkaar kunnen werken en duidelijke regels van eigenaarschap (halen, gebruiken en teruggegeven) zijn opgesteld.
4. Zelf-distrubutie van werk: een open werkwijze gebaseerd op een hoge acceleratie van het peer-to-peer review proces dat snel de goede ideeën identificeert en waarop kan worden voortborduurt.
5. Denk LEGO: innovaties worden opgedeeld in een serie van op elkaar passende en integreerbare modules. De integratie wordt geregeld op basis van duidelijke, simpele en centraal opgestelde ontwerpregels. Deze regels en protocollen maken het mogelijk om massa-innovatie toe te staan.
6. Een nieuwe vorm van leiderschap: dit zijn geen klassieke corporate chief executives maar leiders met kenmerken als bescheidenheid, op de achtergrond, met zelfvertrouwen, sterke normen en waarden, passievol en verbonden. Hun specifieke top-down leiderschapstijl maakt het mogelijk dat er op grote schaal, gedecentraliseerd bottom-up innovatie initiatieven mogelijk worden gemaakt.
De nieuwe generatie klant, medewerker, leverancier, eigenaar, et cetera, zullen zich in deze organisatievorm als een vis in het water voelen. Maar van de huidige situatie naar een volledige Mass Particpation-vorm is een grote sprong. Wellicht voor veel organisaties een te grote sprong. Een bedrijf zou kunnen starten met het organiseren van haar medewerkers volgens dit nieuwe concept. Nederlandse bedrijven zoals KLM, DSM, Philips, Politie (KLPD), Reaal en Achmea zetten al flinke stappen in deze richting. De volgende stap is het betrekken van diverse partijen buiten de directe organisatie. De vraag is of de klassieke bedrijven wel de tijd krijgen om hun organisatievorm aan te passen. Organisaties die niet in staat zijn snel te ontwikkelen naar deze nieuwe organisatievorm van Mass Participation zullen worden geconfronteerd met zeer heftige continuïteitsvraagstukken. De nieuwe generatie zal immers in hun bestaande communities de door hen gewenste producten en diensten zelf creëren.
Een nieuwe klantrelatie
Andere vormen van samenleven, communiceren, consumeren en beleven hebben duidelijk hun weerslag op de klant. De moderne consument wil worden aangesproken op zijn DNA, de ‘genetische blauwdruk’ van zijn gedrag. Een organisatie moet in staat zijn dit DNA te begrijpen en te vertalen in een nieuwe waardepropositie. De overlevingskansen van de organisatie worden bepaald door twee cruciale factoren: inzicht in de specifieke klant en de reactiesnelheid op de voortdurende veranderingen binnen de doelgroepen. Het onderzoek van Capgemini Trends in Retail (2006) laat zien dat slechts weinig ondernemingen hierin succesvol zijn gebleken.
Jeroen Boschma en Inez Groen beschrijven in hun boek ‘Generatie Einstein’ (http://www.keesie.nl/) een nieuwe generatie klanten. Daar waar de voorgaande generatie gericht is geweest op het individu: Genot, Gemak en Gewin, handelt de nieuwe generatie vooral vanuit de context Slimmer, Sneller en Socialer. Voor bedrijven betekent dit een enorme verandering in de relatie met de klant:
• Communicatie verandert van eenrichtingsverkeer naar tweerichtingsverkeer;
• (Marketing)communicatie kan geen lapmiddel voor fouten of gebreken zijn maar moet gebaseerd zijn op concrete bewijsvoering;
• Klanten zijn slimmer en eisen gelijkwaardigheid op en straffen arrogantie genadeloos af;
• Belangenverstrengeling en slechte reputaties van bedrijven moeten plaatsmaken voor volkomen logische en transparante boodschappen.
Deze nieuwe generatie klanten willen actief betrokken worden bij verandering, vernieuwing en innovatie. Zij zullen niet meer accepteren dat een organisatie zonder hun participatie nieuwe producten op de markt pusht. De nieuwe generatie zal ons confronteren met een nieuwe rolverdeling van betrokkenen in onze maatschappij. Onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars vervaagt. In Capgemini-termen betekent dit voor organisaties dat zij niet meer zelfstandig een rol kunnen kiezen (producent, eigenaar) maar dat zij een onderdeel worden van zogenoemde ‘Mashups’ (zie artikel Visie op Innovatie op http://www.capgemini.nl/ ).
Moeite met veranderende klantGrote bedrijven zijn over het algemeen relatief langzaam veranderende organisaties. Deze organisaties zijn opgebouwd via een aantal strakke kenmerken:
• Zekerheid via procedures en regelgeving (gestandaardiseerd en bureaucratisch),
• Politieke stabiliteit door het vastleggen van heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (sterk afgebakende organisatiegrenzen, interne “silo’s”)
• Sterke historische bedrijfscultuur (weinig ruimte voor vrijdenkers),
• Klassieke (legacy) back-office informatiesystemen gericht op productiviteit.
Innovatie binnen een bedrijf vereist een organisatievermogen om over de interne grenzen vernieuwend te werken (van R&D tot en met Marketing en Klantenservice). Gezien de genoemde starre kenmerken van grote organisaties is dit een enorme uitdaging. Laat staan om buiten de grenzen van het bedrijf samen te werken. Ondanks al deze uitdagingen worden innovatieambities bedacht die vereisen om met partners buiten de eigen organisatie intensief samen te werken aan innovatie, zogenoemde Open Innovatie.
We zien bedrijven aan de buitenkant mooie ‘window dressing’ inrichten (client centric Front-Office, Multi Channel contacten, etc.) De werkelijkheid stopt echter in veel gevallen bij de implementeerbaarheid en het waarmaken van de belofte aan de klant.
Er zijn echter bedrijven die deze uitdagingen met succes zijn aangegaan. Philips is een goed Nederlands voorbeeld waar innovatie met partijen buiten de klassieke organisatie wél de eerste successen opleverden. In het begin zijn deze successen vooral het gevolg van ketenintegratie (innoveren met leveranciers). Op dit moment is Philips binnen het concept van Open Innovatie een stap verder en actief met klantparticipatie (End User Driven Innovation Cycle). Een internationaal voorbeeld is de zogenoemde ‘co-creatie’ bij Lego. Kinderen (klantperspectief) worden actief betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe bouwdozen van Lego. De kinderen werken via internet samen met R&D (technologisch perspectief), Marketing & Sales (marktperspectief) en Operations (bedrijfsprocesperspectief). De top drie meest verkochte bouwdozen van lego zijn zo ontstaan.
Mass Participation
De nieuwe generatie klanten zal organisaties afdwingen deel te nemen aan hun adaptieve en zelforganiserende communities. Charles Leadbeater beschrijft in zijn nieuwe boek het concept van Mass Participation. Dit concept is een manier van innoveren door actieve participatie van mensen tegen extreem lage kosten en op een wereldwijde schaal. Zoals Henry Ford een nieuwe logica creëerde voor massaproductie zo zal het nieuwe concept een nieuwe logica voor Business Innovatie creëren. Organisaties zullen een deel van hun controle op innovatie verliezen maar krijgen hier een heel leger van sterk gepassioneerde innovators voor terug. Voorbeelden van bedrijven naast Lego die Mass Particpation toepassen zijn onder meer Wikipedia, Linux, OhMyNews en WaveMarket.
Charles Leadbeater noemt een aantal basisregels om het nieuwe concept in te voeren:
1. Creëer een kern van een basisidee: genoeg om aan verder te werken maar tevens voldoende mogelijkheden voor aanvullingen.
2. Motiveer en verleid deelnemers: behandel de deelnemer als ‘peers’ en niet als medewerkers of leveranciers. Deelnemers zien hun bijdrage als persoonlijke ontwikkeling en status. Zij zijn op zoek naar concrete en praktische voordelen. Daarnaast zijn lage entree barrières en gebruikersvriendelijke tools een noodzaak.
3. De noodzaak van ontmoetingsplaatsen: een plaats waar mensen interactief met elkaar kunnen werken en duidelijke regels van eigenaarschap (halen, gebruiken en teruggegeven) zijn opgesteld.
4. Zelf-distrubutie van werk: een open werkwijze gebaseerd op een hoge acceleratie van het peer-to-peer review proces dat snel de goede ideeën identificeert en waarop kan worden voortborduurt.
5. Denk LEGO: innovaties worden opgedeeld in een serie van op elkaar passende en integreerbare modules. De integratie wordt geregeld op basis van duidelijke, simpele en centraal opgestelde ontwerpregels. Deze regels en protocollen maken het mogelijk om massa-innovatie toe te staan.
6. Een nieuwe vorm van leiderschap: dit zijn geen klassieke corporate chief executives maar leiders met kenmerken als bescheidenheid, op de achtergrond, met zelfvertrouwen, sterke normen en waarden, passievol en verbonden. Hun specifieke top-down leiderschapstijl maakt het mogelijk dat er op grote schaal, gedecentraliseerd bottom-up innovatie initiatieven mogelijk worden gemaakt.
De nieuwe generatie klant, medewerker, leverancier, eigenaar, et cetera, zullen zich in deze organisatievorm als een vis in het water voelen. Maar van de huidige situatie naar een volledige Mass Particpation-vorm is een grote sprong. Wellicht voor veel organisaties een te grote sprong. Een bedrijf zou kunnen starten met het organiseren van haar medewerkers volgens dit nieuwe concept. Nederlandse bedrijven zoals KLM, DSM, Philips, Politie (KLPD), Reaal en Achmea zetten al flinke stappen in deze richting. De volgende stap is het betrekken van diverse partijen buiten de directe organisatie. De vraag is of de klassieke bedrijven wel de tijd krijgen om hun organisatievorm aan te passen. Organisaties die niet in staat zijn snel te ontwikkelen naar deze nieuwe organisatievorm van Mass Participation zullen worden geconfronteerd met zeer heftige continuïteitsvraagstukken. De nieuwe generatie zal immers in hun bestaande communities de door hen gewenste producten en diensten zelf creëren.
woensdag 23 mei 2007
The great Battle (1): Innovatieridders versus Roofridders (23 mei 2007)
Er is een nieuwe macht ontstaan: De neo-kapitalisten.
Deze hedgefunds en private equities drijven handel in ondernemingen met als doel korte termijn financieel rendement. Ze richten zich niet op het creëren van duurzame waarde voor verschillende betrokken partijen. Met een focus op snelle handel met veel geleend geld stropen zij de wereldmarkt af op zoek naar financiële winst.
Het proces is even eenvoudig als doeltreffend: de directie stuurt aan, gestimuleerd door een enorme prestatiebeloning, op een korte termijn verhoging van de aandeelhouderswaarde. De aanpak bestaat uit een extreme focus op interne efficiency (kostenverlaging, saneringen, afstoten) in combinatie met een hyperactief acquisitiebeleid (overnemen of je laten overnemen). Alles wat leidt tot een verhoging van de beurskoers van de onderneming. Als klapper op de vuurpijl wordt het bedrijf opgesplitst en in delen verkocht. Dit levert de aandeelhouder in veel gevallen meer op dan als het bedrijf in zijn geheel wordt verkocht. Dat het om veel geld gaat is duidelijk. Alleen al in Nederland werd vorig jaar voor meer dan 25 miljard euro door de neo-kapitalisten opgekocht en naar verwachting zal dit explosief toenemen. Onder andere Maxeda (Hema), PCM, Corus en ABN AMRO hebben momenteel met de ‘roofridders’ te maken.
Wat zijn eigenlijk de gevolgen?
Het mag duidelijk zijn dat met de jacht op kortetermijnwinst de langetermijninvesteringen nagenoeg stil staan. Volgens Hoogleraar Economie, A. van Witteloostuijn, zijn de drie O’s van de Nederlandse kenniseconomie (Onderzoek, Ontwikkeling en Onderwijs) het kind van de rekening. De roofridders zien het menselijk kapitaal als kostenpost. Om die reden worden medewerkers blootgesteld aan extreme productiviteitseisen en vergeleken met hun directie marginaal beloond. Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en passie in het vak verdwijnen. De strak geregisseerde reorganisaties die elkaar in hoog tempo opvolgen veroorzaken een enorme onthechting van de organisatie. Ruimte voor innovatie verdwijnt als sneeuw voor de zon, terwijl een gebrek aan innovatie een organisatie op lange termijn de das omdoet.
Voor een duurzame economie is het noodzakelijk dat er een nieuwe balans ontstaat tussen de verschillende belangen en waarden van betrokken partijen. Het Nederlandse poldermodel waar bij de verschillende belanghebbende partijen via vertegenwoordiging met elkaar afspraken konden maken blijkt niet meer te werken. Mensen laten zich niet meer vertegenwoordigen of hebben geen vertrouwen meer in diegene die ze vertegenwoordigen. Het lijkt erop dat de roofridders geen krachtige tegenstanders ontmoeten en vrijelijk hun rooftocht zullen voortzetten.
Is hier een oplossing voor?
Zoals in veel gevallen wordt de wetgever aangekeken om in actie te komen. Maar de Nederlandse wetgeving is volgens A. van der Zwam doorgeslagen in liberalisering (De Volkskrant, 5 mei 2007). Hierdoor zorgt de wetgever niet meer voor het creëren van een balans tussen de belangen van de aandeelhouders en de overige stakeholders. Het is de hoogste tijd voor een wetswijziging die het mogelijk maakt een veto tegen overname uit te spreken door een onderneming van strategische betekenis voor Nederland te verklaren. Maar wetwijzigingen kosten tijd en leiden na verloop van tijd niet zelden tot meer bijwerkingen dan het verhelpen van de oorspronkelijke kwaal. Als de wetgever niet adequaat kan optreden en de huidige gekloonde topmanagers verbonden blijven sluiten met de roofridders is een nieuwe kracht nodig.
De eerste aanzet van deze kracht is al aanwezig en zal een volstrekt nieuwe vorm hebben waar de roofridders geen enkele grip op zullen hebben. In zijn boek ‘Liquid life’ beschrijft Zygmunt Bauman een nieuwe generatie mensen die anders om gaan met de klassieke invulling van de paradox ‘veiligheid versus vrijheid’. Vroeger leverden mensen hun (persoonlijke) vrijheid in bij organisaties, instituten en samenleving in ruil voor veiligheid. Zij accepteerden dat topmanagers, regeringen, financiers, etc., voor hun besluiten namen en legden zich neer bij de gevolgen hiervan. De nieuwe generatie mensen zijn vrijdenkers en vrijdoeners en accepteren geen grenzen meer (global players). De basisingrediënten voor innovators! Bauman waarschuwt echter voor de sterke individualisering en daarmee het gebrek aan maatschappelijke verbondenheid. Mijn inziens behoren de roofridders tot deze nieuwe generatie die Bauman zo treffend heeft beschreven.
Daar waar Bauman vooral de schaduwkant van de ontwikkelingen ziet beschrijven Jeroen Boschma en Inez Groen in hun boek ‘Generatie Einstein: slimmer, sneller en socialer’ de positieve kanten. De nieuwe, innovatieve generatie lost de enorme complexiteit in de wereld op door te kiezen voor collectivisme in plaats van individualisme. Zij handelen vanuit authenticiteit, integriteit en oprechtheid. Innovatie is voor hun niets nieuws onder de zon. Ze zien het het als een natuurlijk gevolg van de wijze waarop zij met elkaar samenwerken. In hun perspectief behoren de roofridders tot een voorgaande generatie en ze voelen geen enkele verbondenheid met hen. Roofridders hebben grip op bestaande organisatievormen en instituten. De Generatie Einstein voelt zich helemaal niet thuis in de bestaande organisatievormen en creërt een eigen nieuwe manier van samenwerken.
De Generatie Einstein zal ons confronteren met een nieuwe rolverdeling van betrokkenen in onze maatschappij. Onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars zal vervagen. Organisatievormen waarbij managers worden aangesteld om voor andere besluiten te nemen worden vervangen door vormen waarin mensen beschikken over kennis en ervaring die nodig zijn voor een specifiek besluit op een specifiek moment. Er zijn al diverse concrete voorbeelden van deze nieuwe vormen. Zo beschrijft innovatiedeskundige Charles Leadbeater in zijn boek ‘We-think’ (Internet: http://www.wethinkthebook.net/) nieuwe organisatievormen die drijven op het concept van Mass-participation: innovatie als een sociaal, cumulatief en collaboratief proces. De nieuwe organisaties kenmerken zich door gewoontes uit een kleinschalige gemeenschap op een wereldwijd niveau te verbinden door ‘low cost connectivity’. Linux en Wikipedia zijn daarbij slechts de eerste voorbeelden.
Het is in deze nieuwe wereld waar de innovatieridders zullen opstaan. Het zijn de leiders die zelfverzekerd opereren vanuit authentieke waarden en bescheidenheid. Ze staan zeer uitnodigend tegenover massale participatie voor het verder ontwikkelen van hun initiële gedachtegoed. En mensen zullen deelnemen, niet op basis van een behoefte of noodzaak aan meer veiligheid, maar op basis van het vergroten van hun eigenwaarde en waardering van hun gelijken. De uitkomsten zijn gebaseerd op de bijdrage van iedere participant en zijn ook voor iedere participant vrij toegankelijk.
Roofridders worden geconfronteerd met een compleet nieuw slagveld en een nieuwe tegenstander: de Innovatieridders!
In mijn volgende artikel zal ik verder ingaan op de kenmerken van de nieuwe organisatievormen en wijze waarop innovatie plaatsvindt.
Deze hedgefunds en private equities drijven handel in ondernemingen met als doel korte termijn financieel rendement. Ze richten zich niet op het creëren van duurzame waarde voor verschillende betrokken partijen. Met een focus op snelle handel met veel geleend geld stropen zij de wereldmarkt af op zoek naar financiële winst.
Het proces is even eenvoudig als doeltreffend: de directie stuurt aan, gestimuleerd door een enorme prestatiebeloning, op een korte termijn verhoging van de aandeelhouderswaarde. De aanpak bestaat uit een extreme focus op interne efficiency (kostenverlaging, saneringen, afstoten) in combinatie met een hyperactief acquisitiebeleid (overnemen of je laten overnemen). Alles wat leidt tot een verhoging van de beurskoers van de onderneming. Als klapper op de vuurpijl wordt het bedrijf opgesplitst en in delen verkocht. Dit levert de aandeelhouder in veel gevallen meer op dan als het bedrijf in zijn geheel wordt verkocht. Dat het om veel geld gaat is duidelijk. Alleen al in Nederland werd vorig jaar voor meer dan 25 miljard euro door de neo-kapitalisten opgekocht en naar verwachting zal dit explosief toenemen. Onder andere Maxeda (Hema), PCM, Corus en ABN AMRO hebben momenteel met de ‘roofridders’ te maken.
Wat zijn eigenlijk de gevolgen?
Het mag duidelijk zijn dat met de jacht op kortetermijnwinst de langetermijninvesteringen nagenoeg stil staan. Volgens Hoogleraar Economie, A. van Witteloostuijn, zijn de drie O’s van de Nederlandse kenniseconomie (Onderzoek, Ontwikkeling en Onderwijs) het kind van de rekening. De roofridders zien het menselijk kapitaal als kostenpost. Om die reden worden medewerkers blootgesteld aan extreme productiviteitseisen en vergeleken met hun directie marginaal beloond. Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en passie in het vak verdwijnen. De strak geregisseerde reorganisaties die elkaar in hoog tempo opvolgen veroorzaken een enorme onthechting van de organisatie. Ruimte voor innovatie verdwijnt als sneeuw voor de zon, terwijl een gebrek aan innovatie een organisatie op lange termijn de das omdoet.
Voor een duurzame economie is het noodzakelijk dat er een nieuwe balans ontstaat tussen de verschillende belangen en waarden van betrokken partijen. Het Nederlandse poldermodel waar bij de verschillende belanghebbende partijen via vertegenwoordiging met elkaar afspraken konden maken blijkt niet meer te werken. Mensen laten zich niet meer vertegenwoordigen of hebben geen vertrouwen meer in diegene die ze vertegenwoordigen. Het lijkt erop dat de roofridders geen krachtige tegenstanders ontmoeten en vrijelijk hun rooftocht zullen voortzetten.
Is hier een oplossing voor?
Zoals in veel gevallen wordt de wetgever aangekeken om in actie te komen. Maar de Nederlandse wetgeving is volgens A. van der Zwam doorgeslagen in liberalisering (De Volkskrant, 5 mei 2007). Hierdoor zorgt de wetgever niet meer voor het creëren van een balans tussen de belangen van de aandeelhouders en de overige stakeholders. Het is de hoogste tijd voor een wetswijziging die het mogelijk maakt een veto tegen overname uit te spreken door een onderneming van strategische betekenis voor Nederland te verklaren. Maar wetwijzigingen kosten tijd en leiden na verloop van tijd niet zelden tot meer bijwerkingen dan het verhelpen van de oorspronkelijke kwaal. Als de wetgever niet adequaat kan optreden en de huidige gekloonde topmanagers verbonden blijven sluiten met de roofridders is een nieuwe kracht nodig.
De eerste aanzet van deze kracht is al aanwezig en zal een volstrekt nieuwe vorm hebben waar de roofridders geen enkele grip op zullen hebben. In zijn boek ‘Liquid life’ beschrijft Zygmunt Bauman een nieuwe generatie mensen die anders om gaan met de klassieke invulling van de paradox ‘veiligheid versus vrijheid’. Vroeger leverden mensen hun (persoonlijke) vrijheid in bij organisaties, instituten en samenleving in ruil voor veiligheid. Zij accepteerden dat topmanagers, regeringen, financiers, etc., voor hun besluiten namen en legden zich neer bij de gevolgen hiervan. De nieuwe generatie mensen zijn vrijdenkers en vrijdoeners en accepteren geen grenzen meer (global players). De basisingrediënten voor innovators! Bauman waarschuwt echter voor de sterke individualisering en daarmee het gebrek aan maatschappelijke verbondenheid. Mijn inziens behoren de roofridders tot deze nieuwe generatie die Bauman zo treffend heeft beschreven.
Daar waar Bauman vooral de schaduwkant van de ontwikkelingen ziet beschrijven Jeroen Boschma en Inez Groen in hun boek ‘Generatie Einstein: slimmer, sneller en socialer’ de positieve kanten. De nieuwe, innovatieve generatie lost de enorme complexiteit in de wereld op door te kiezen voor collectivisme in plaats van individualisme. Zij handelen vanuit authenticiteit, integriteit en oprechtheid. Innovatie is voor hun niets nieuws onder de zon. Ze zien het het als een natuurlijk gevolg van de wijze waarop zij met elkaar samenwerken. In hun perspectief behoren de roofridders tot een voorgaande generatie en ze voelen geen enkele verbondenheid met hen. Roofridders hebben grip op bestaande organisatievormen en instituten. De Generatie Einstein voelt zich helemaal niet thuis in de bestaande organisatievormen en creërt een eigen nieuwe manier van samenwerken.
De Generatie Einstein zal ons confronteren met een nieuwe rolverdeling van betrokkenen in onze maatschappij. Onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars zal vervagen. Organisatievormen waarbij managers worden aangesteld om voor andere besluiten te nemen worden vervangen door vormen waarin mensen beschikken over kennis en ervaring die nodig zijn voor een specifiek besluit op een specifiek moment. Er zijn al diverse concrete voorbeelden van deze nieuwe vormen. Zo beschrijft innovatiedeskundige Charles Leadbeater in zijn boek ‘We-think’ (Internet: http://www.wethinkthebook.net/) nieuwe organisatievormen die drijven op het concept van Mass-participation: innovatie als een sociaal, cumulatief en collaboratief proces. De nieuwe organisaties kenmerken zich door gewoontes uit een kleinschalige gemeenschap op een wereldwijd niveau te verbinden door ‘low cost connectivity’. Linux en Wikipedia zijn daarbij slechts de eerste voorbeelden.
Het is in deze nieuwe wereld waar de innovatieridders zullen opstaan. Het zijn de leiders die zelfverzekerd opereren vanuit authentieke waarden en bescheidenheid. Ze staan zeer uitnodigend tegenover massale participatie voor het verder ontwikkelen van hun initiële gedachtegoed. En mensen zullen deelnemen, niet op basis van een behoefte of noodzaak aan meer veiligheid, maar op basis van het vergroten van hun eigenwaarde en waardering van hun gelijken. De uitkomsten zijn gebaseerd op de bijdrage van iedere participant en zijn ook voor iedere participant vrij toegankelijk.
Roofridders worden geconfronteerd met een compleet nieuw slagveld en een nieuwe tegenstander: de Innovatieridders!
In mijn volgende artikel zal ik verder ingaan op de kenmerken van de nieuwe organisatievormen en wijze waarop innovatie plaatsvindt.
Abonneren op:
Posts (Atom)