Ondernemerschap in corporate organisaties

Ondernemerschap betekent dat je in een special modus opereert: je wilt experimenteren, contacten leggen buiten de organisatie, je zelf zoveel mogelijk authentiek te gedragen en je wilt top vakmanschap laten zien. Maar hoe past dit in grote organisaties die weinig weg hebben van een startende onderneming niet zelden vanuit huis?

Grote bedrijven beschrijven in prachtige marketing leuzen de wens om hun medewerkers vooral meer te innoveren en met nieuwe business kansen te komen. Maar wat gebeurd er als je daadwerkelijk volgens deze zo mooi beschreven doelstelling aan het werk gaat?

Experimenteren is geweldig zolang je maar binnen de kernwaarden en de compliance regels van het bedrijf blijft. In verbinding met potentiele partners en externe partijen wordt echt gestimuleerd zolang je maar de nieuwe ideeën en kennis voor ons zekerstelt. Authenticiteit is echt helemaal in maar het moet natuurlijk wel passen in te persoonlijk ontwikkel plan template. Vakmanschap laat zien dat je de beste bent maar het moet wel op korte termijn geld opleveren.

Zoals we zo vaak inde praktijk meemaken bestaat er een enorm gat tussen de marketing leuzen voor innovatie en de weerbarstige praktijk waarin we moeten balanceren tussen de vrijheid om risico’s aan te gaan en de (schijn)veiligheid van de het behouden van je baan en inkomsten.

Eric Ries laat zien in zijn verhaal van Lean-Start-up hoe ondernemerschap ook in grote organisaties kan worden toegepast.

Weer een geweldig nieuw boek over INNOVATIE: "Innovation as Usual"

Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life, geschreven door de Thomas Wedell-Wedellsborg en Paddy Miller.

In de Sunday Times van 24 maart 2013 schrijft Hannah Prevett een prachtig artikel over het nieuw uitgekomen boek. Zij geeft aan dat de kern van het boek gaat over het feit dat het aanbrengen van FOCUS bij innovatie veel meer oplevert dan een ongebreidelde VRIJHEID.
Zie hieronder een aantal quotes uit haar artikel:

When organisations urge their teams to think creatively, employees are often given no guidelines — they are simply told to “think outside the box”. But sometimes a little direction is much more useful in creating a culture of innovation, the book argues.

“There are these perceptions that if you want people to be creative, it’s just about giving them all the freedom in the world. That might work in some settings — if you are an R&D company, for example. But my experience is that, if you give people total freedom in a regular company, that’s paralysing.”

In the book, the authors explain that employees are used to making micro-decisions as part of their day-to-day duties. But when they are taken out of that environment, they will come face to face with choices that are unfamiliar and make them feel uncomfortable. This can lead to inertia.

The theory has been borne out by empirical research. A study undertaken by the authors in 2011 with Koen Klokgieters, vice president of strategy and innovation at the consultant Capgemini, found that the failure of companies to direct people’s search for new ideas may be the most widespread barrier to innovation.

The researchers solicited the views of 260 executives worldwide, most of whom had the word “innovation” in their job title. Only 42% of the companies surveyed had an explicit innovation strategy, and just 55% of the executives demonstrated an awareness of any systems they had in place to help employees innovate.

Op de site van The Telegraph (UK) staan zes videoa's waarin Thomas Wedell-Wedellsborg een snapshot geeft van de belangrijkste stappen die je moet zetten om meer creativiteit en innovatie bij de werknemers in organisatie te stimuleren:
1.Focus, 2.Connect, 3.Tweak, 4.Filter, 5.Stealthstorm and 6.Persist.

Evolution of Innovation Management

Een nieuw boek: “Evolution of Innovation management” wordt op 15 februari 2013 uitgegeven. Alexander Brem and Eric Viardot zijn de editors. Het boek gaat over het feit dat Innovatie wordt gezien als de key driver voor performance en groei in de business. Innovatie zorgt voor een sterk concurrentie voordeel en sterk onderscheidend vermogen. Het is de manier om veranderingen versnelt door te kunnen voeren en het aanpassingsvermogen te versterken in de global environment.

De uitgever geeft het volgende aan:

Concurrently, the topic of innovation is also gaining increased visibility and interest among academic communities worldwide. However, some of the challenges of innovating are remarkably consistent and recent times have shown the emergence of new ways for stimulating and managing the innovation process, especially from an international perspective. Even if these processes are taking place in very different industries, there are many parallels in successfully managing them.

The new book explores these new routes and assesses their value both for markets and companies. More specifically, the book is organized around three themes:
• Innovation Strategies
• Innovation Management Tools
• International Perspectives

Samen met Robin Chu (team member in mijn Business Innovation team en een van onze top strategic analyst) heb ik hoofdstuk 15 mogen schrijven: “Creating an Environment for Successful Innovation - A Management Consultant's Perspective”.

Voor verdere detailinformatie bezoek de Palgrave: http://www.palgrave.com/products/title.aspx?pid=550299

Notes on Contributors


Symbiotic Innovation: Getting the Most Out of Collaboration; R.J.Thomas & Y.Wind

Performance Measurement of Co-Creation Initiatives – A Conceptual Framework for Measuring the Value of Idea Contests; V.Bilgram

Measuring the Success of Open Innovation; E.Brau, R.Reinhardt & S.Gurtner

Can SMEs in Traditional Industries be Creative?; J.M.Zabala-Iturriagagoitia

Scenario-based Learning Architectures as a Management Tool; N.Pfeffermann & H.Breuer

Social Network Analysis – an Important Tool for Innovation Management; G.Drexler & B.Janse

The Evolution of Mobile Social Networks through Technological Innovation; V.Ratten

Exploring the Role of Early Customers in the Commercialization of Innovation; F.Frattini, G.Colombo & C.Dell'Era

Managing Communities of Practice to Support Innovation; S.Borzillo & R.Kaminska

Joining Innovation Efforts using both Feed-forward and Feedback Learning: the Case of Japanese and Korean Universities; I.Oh

Innovation Management Reflections: a Brazilian Market Perspective; F.A.Salum, R.S.Reis & H.Ferreira Braga Tadeu

The Global Importance of Innovation Champions: Insights from China; A.Kriz, C.Molloy & B.Dennes

Frugal Innovation; P.M.Banerjee

Flexible Working, Mobility and IT Innovation and ICT in 2012 – The Case of Flexible Working; R.Costa-i-Pujol

Creating an Environment for Successful Innovation - A Management Consultant's Perspective; K.Klokgieters & R.Chu

Conclusion; A.Brem & E.Viardot

Digital Transformation: de volgende industriële revolutie die zal leiden tot een boost aan innovaties

Het onderzoeksrapport ‘Digital Transformation: a roadmap for billion dollar organisations’ (http://bit.ly/S4BDcR) is deze week door Source Consulting uitgeroepen tot 1 van de 5 beste ‘thought leadership’ documenten van adviesbureaus in de laatste 10 jaar. Het rapport is een product een een drie jarige samenwerking tussen MIT en Capgemini Consulting.

Na gesprekken met meer dan 150 bestuurders in 15 landen is ons beeld dat maar weinig organisaties écht een digitale transformatie doorvoeren. Oorzaak? Een onvolledig begrip van het effecten van de massale adoptie van nieuwe technologieën en digitale diensten op klantgedrag. In combinatie met de moeite die organisaties hebben om die effecten te vertalen in hun business. Van strategie naar mensen naar operatie.

Om organisaties te helpen bij het begrip Digital Transformation en de enorme business impact bieden wij deze organisaties hulp aan in de vorm van Digital Acceleration Workshops. Op maat gemaakte, intensieve workshops waarin de lessen uit ons continue onderzoek met MIT worden benut voor het ontwerpen van uw digitale transformatie.  De deelnemers zullen weglopen met een gedeelde visie over de digitale transformatie van uw organisatie en een concreet beeld van de potentiële voordelen en de juiste prioriteit.
Tevens bouwen we een netwerk van organisaties die samen zoeken naar de juiste aanpak om deze nieuwe industriële revolutie te adopteren.

Wil je ook mee doen ga dan voor meer informatie naar bit.ly/QoCaaD

Strategische Innovatie Killers

Het klimaat voor innovatie wordt ieder jaar slechter. Raar eigenlijk want in diverse onderzoeken naar Strategie en Innovatie blijkt dat senior leiders innovatie zien als de motor voor groei. Wat maakt het dat het klimaat verslechterd? Is het vooral toe te wijzen aan het gebrek aan innovatiemiddelen veroorzaakt door de Banken- en de Eurocrisis? Of zijn er meer fundamentele strategische oorzaken aan te geven die er voor zorgen dat het innovatieklimaat structureel achteruit holt?


Gijzelen van de vrije markt

De vrije markt, mits er echte vrijheid bestaat, lokt creativiteit en ondernemerschap uit om producten en diensten in de markt te zetten zolang daar behoefte aan bestaat en middelen beschikbaar zijn. Iedere speler krijgt gelijke kansen om de beste invulling te bedenken van de marktbehoefte. Een van de grondleggers van de vrije markt is Adam Smith (The Wealth of Nations, 1776). Hij beschreef drie simpele basisregels voor een vrije markt: aanwezigheid van concurrentie (geen monopolisten of spelers met macht om prijzen en regels te manipuleren), volledige transparantheid van en toegang tot markt informatie, en als laatste maar zeker zo belangrijk dat winsten worden hergeïnvesteerd in de vorm van innovaties naar de markt. Het idee is “volledige vrijheid zal leiden to volledige gelijkheid”.

Opvallend is dat veel mensen geloven dat het concept van de vrije markt de schuld is van de huidige crisis (eind 2008 bij de banken, de landencrisis en de Eurocrisis nu). Is het concept verkeerd of wordt het concept bewust gemanipuleerd? De werkelijkheid laat zien dat we niet instaat zijn het concept volgens Smith daadwerkelijk uit te voeren. Volgens Rob Wijnberg (www.robwijnberg.nl) leven we in een Fantoomeconomie. In navolging van Noam Chomsky (1928) beschrijft Wijnberg dat in de werkelijkheid er nooit sprake is geweest van een vrije markt economie. Een belangrijk element is dat grote organisaties niet of onvoldoende herinvesteren in Innovaties. Het geld verdwijnt in de zakken van de (groot) aandeelhouders en bestuurders. De overheid moet inspringen en innovaties via subsidies stimuleren. Hij schrijft: “Het systeem dat wij kapitalisme noemen, noemt Chomsky dan ook liever „staatscorporatisme” – een systeem waarin grote bedrijven de winst opstrijken van innovaties geïnitieerd door de overheid en vervolgens in de vorm van megasalarissen en bonussen onderverdelen onder hun topmanagers en grootaandeelhouders.”

Grote organisaties (private maar ook zeker de publieke) beperken dus bewust de vrijheid in de markt door het onttrekken van te veel middelen voor eigenaren en topmanagement. Deze organisaties beperken ook bewust de andere regels van het vrije markt concept. Via kartelvorming, prijsafspraken en overnames via ondoorzichtige financiële constructies ontstaan megabedrijven die ook de politiek en wetgever bewust beïnvloeden zodat hun groei niet gebaseerd hoeft te worden op slimme innovaties maar het inperken van de mogelijkheden voor nieuwe aanbieders.

De overheid helpt deze fantoomeconomie in stand te houden door het nalaten van adequate wetgeving te ontwikkelen en door te voeren.

Inleveren van vrijheid voor (schijn) veiligheid

Consumenten en burgers zijn bereid om hun persoonlijke vrijheid bewust en onbewust in te leveren voor het vergroten van hun persoonlijke veiligheid. Volgens Zygmunt Bauman (Liquid Life, 2005) worstelen veel mensen met het gevoel het vluchtige leven niet meer bij te kunnen benen. Door een overvloed van niet begrijpende informatie via nieuwe technologie beschikbaar gekomen, ontstaat er angst en grote onzekerheid. De mensen kunnen niet inschatten hoe dit hun persoonlijk zal raken. Zij hebben het gevoel af te haken, er niet meer bij te horen en te vervallen tot de grote onderstroom van mensen die er niet meer toe doen. Zij zijn niet instaat om hun persoonlijke keuzevrijheid om te zetten in een gevoel van veiligheid. De mega-organisaties zijn in staat via misleidende reclames en het systematisch vergroten van die angstgevoelens, producten en diensten aan te prijzen die consumenten en burgers doen geloven dat daarmee wel een persoonlijke veiligheid kan worden gecreëerd. Dit is echter een Fantoom-veiligheid. De mensen worden, zonder dat ze snappen hoe, met slimme business modellen in een soort lock-in gebonden aan de afname van deze producten en diensten. Er uit stappen betekent vaak enorme hoge kosten.

Inerte Business Strategie

De strategische richting in grote organisaties is een resultante van een eenzijdige besluitvormingsproces. Leiders stellen een eigen strategische hypothese die met feiten wordt onderbouwd en gevalideerd (niet zelden door een ingehuurde strategie consultant). Het gevolg is een strategie-inertie, waarin de echte innovatie al een dood geboren kind is.

Stephen Wunker beschrijft op zijn blog (blogs.hbr.org) de mening van Peter Drucker om op feiten gebaseerde strategische richting niet klakkeloos als de waarheid te accepteren. Drucker beschrijft: "Most books on decision-making tell the reader: First find the facts. But executives who make effective decisions know that one does not start with facts. One starts with opinions...The understanding that underlies the right decision grows out of the clash and conflict of divergent opinions and out of serious consideration of competing alternatives. To get the facts first is impossible. There are no facts unless one has a criterion of relevance." (Tasks, Responsibilities, Practices, 1973).

Voor het formuleren van een Business Strategie waarvan de Innovatie strategie een kernonderdeel moet zijn, vereist een nieuwe aanpak. De opinie van alle relevante stakeholders moet in dit proces worden meegenomen in plaats van slechts de mening van de top van de organisatie. Innovatie vraagt om van buiten naar binnen te durven kijken en je te verbinden aan partners die buiten de directe invloed van de top van de organisatie staan.

De huidige generatie leiders zijn niet in staat nieuwe (innovatieve) oplossingen voor de drie fundamentele strategische oorzaken van het verslechteren van het innovatieklimaat te ontwikkelen. Blijkbaar is daar een nieuwe generatie voor nodig. Gelukkig staat die nieuwe (Einstein) generatie aan de deur te trappelen. Alle tekenen wijzen erop dat die deur in 2012 open zal gaan en de nieuwe generatie het voortouw zal nemen om op basis van nieuwe waarden de samenleving in te richten. Het zal het jaar zijn waarin vele nieuwe (politieke, economische en sociale) innovaties het levenslicht zullen zien.

Koen Klokgieters

Trends in de waarde keten van retailers en manufacturers

Iedere twee jaar wordt door een aantal partners (The Consumer Goods Forum, Capgemini, HP, Microsoft) de belangrijkste trens voor de zogenoemde Future Value Chain, in kaart gebracht. Hierbij wordt 10 jaar vooruit gekeken. Met het rapport ©2020 The Future Value Chain is alweer de derde versie opgeleverd.

In 2006 werd het rapport 2016: A Vision of the Future Value Chain opgesteld. Hieraan werkten 80 Executives in 2 global workshops (Utrecht, NL & Chicago, USA). De kernboodschap was toen: New Ways of Working Together.

In 2008 werd het rapport 2018: Succeeding in a Volatile Market opgesteld. Hieraan werkten 130 Executives in meerdere workshop: Global workshop (Utrecht, NL), Asian workshops: Hong Kong (Asian region), Mumbai (Indian market), Tokyo (Japanese market). De kernboodschap was dat belangrijke trends waren de veranderende maatschappij, de stijgende kosten van grondstoffen, sustainability en nieuwe business modellen.

In het 2010 verschenen rapport 2020: Building Strategies for the New Decade werkten 200 Executives mee in diverse workshops.  Global workshop (Chantilly, FR), Regional workshop GS1 in Europe (Antwerp, BE) en diverse Country workshops: Australia (Melbourne), France (Paris), Netherlands (Utrecht), US (Chicago), Mexico (Mexico City). De belangrijkste boodschappen uit het rapport zijn: Make our business more sustainable (From niche to norm), Optimize a shared supply chain (Collaborate differently, compete differently); Engage with technology-enabled consumers (The consumer in the driver’s seat), Serve the health and wellbeing of consumers (Focus on quality of life). Het uitgebreide rapport en een slide presentatie is te vinden op mijn slide share space.

De uitkomsten van de rapporten laten zien in welk hoog tempo de landen in Azie bezig zijn de wereld economie te bepalen. Ik gebruik deze gegevens en andere trend analyze in de diverse presentaties over Innovatie en de toekomst.

Koen Klokgieters

Co-Creatie: succesvol innoveren met uw klanten

Namens Capgemini Consulting, organisator en sponsor, verwelkomen wij u graag op de tweede editie van het Co-Creation Event, 29 September, High Tech Campus in Eindhoven. Dit event is voor u de kans om de mogelijkheden van co-creatie voor uw organisatie te verkennen en de laatste ontwikkelingen in het vakgebied te volgen.


Co-Creatie: succesvol innoveren met uw klanten

Co-creatie is het betrekken van een of meerdere externe partijen bij (een onderdeel van) het innovatieproces van een product of dienst. Dit kunnen klanten, experts, consumenten, eindgebruikers of andere relevante stakeholders zijn. Het doel van co-creatie is om samen met deze partijen producten of diensten te verbeteren of nieuwe ideeën te genereren.

Inmiddels zijn er vele succesvolle co-creatie voorbeelden te noemen, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid. Co-creatie is dus geen hype gebleken, maar heeft zich bewezen als methode om succesvol te innoveren.


Het gevarieerde programma biedt voor ieder wat wils: van de laatste ontwikkelingen in het vakgebied, co-creatie strategieën en de waarde van co-creatie tot praktische implementatiestappen en voorbeeldcases. Voor kenners én leken een programma om niet te missen.

Tijdens het event zal het Business Innovation Team van Capgemini Consulting een workshop verzorgen over het definiëren en ontwerpen van een Co-creatie Strategie en Scenario’s.


Naast Capgemini Consulting zullen ook andere organisaties een presentatie of workshop verzorgen:

- Keynotes door Nick Coates, Research Director bij Promise en René Jansen, oprichter van Winkwaves

- Workshops door TNO, Board of Innovation, SmartSystem, Centraal Beheer Achmea, Promise en vele anderen.

Meer informatie is te vinden in bijgevoegde flyer
Inschrijven voor het evenement kan via: http://www.co-creationevent.com/register

We hopen u op 29 september te verwelkomen op het event!

De zin en onzin van het Social Web

Wat voor de één de uitvinding van eeuw is en een vast onderdeel van het dagelijkse leven is geworden zal voor de ander nog steeds een volledig onbekend fenomeen blijven: het virtuele sociale leven.


Het valt niet mee om iemand die nog niet online is, laat staan onderdeel uitmaakt van een “community”, uit te leggen wat er gebeurd op het Social Web. Het volstaat ook niet met de uitleg van WAT het is maar je moet gewoon eens doen, het ERVAREN.

De kern van Sociale Media en Sociale Netwerken (ook wel aangegeven onder de noemer Social Web) is dat mensen communiceren via het internet (dus virtueel): observeren, luisteren en participeren. De eerste vraag van een non-social-web-user is dan steevast: "waar gaat die communicatie dan over?"
 Als dan het antwoord terugkomt: “over wat je maar wilt!” dan wordt de verwarring alleen maar groter.

Het Social Web is een verzamelplaats geworden waar mensen met elkaar communiceren over diverse onderwerpen, in verschillende frequenties en diepgang met verschillende doelstellingen en zeker met verschillende resultaten.

Sociale media wordt niet bestuurd door de Media of de nieuwe Technologie (ICT) die slechts de online communicatie, participatie en interactie faciliteren. Volgens Brian Solis wordt het bepaald door de mensen, de communities waar zij deel vanuit maken en hun bindende cultuur en gedrag.

Op zoek naar een Grand Overview of Social Web ben ik terecht gekomen bij de Brian Solis & JESS3: The Conversation PRISM. Zij zijn instaat geweest om in één overzicht de relevante onderdelen van het Social Web te visualiseren:


The Conversation Prism by Brian Solis and Jesse Thomas

Zij stellen de gebruiker van het Social Web centraal en laten zien hoe en op welke verschillende aspecten de gebruiker uiteindelijk online observeert, luistert, participeert en acteert. Zij beantwoorden de vragen: Waarover? Waar? Waarom?

Brian Solis & JESS3 geven wel het belang aan van het verbinden van de Web-relaties met de relaties in de Echte Wereld:

“The true metric for relationships is how well they carry from the Web to the real world. It’s not about reaching customers using the latest shiny new object, it’s about reaching customers where they go to discover and share information and building relationships that have meaning and worth online and offline.”

De laatste weken is er veel gecommuniceerd over het fenomeen Social Web en over de voor en nadelen. De aanleiding was een onderdeel uit de kerstboodschap 2009 van Koningin Beatrix:

“ Tegenwoordig zijn zelfs buren soms vreemden. Je spreekt elkaar zonder gesprek, je kijkt naar elkaar zonder de ander te zien. Mensen communiceren via snelle korte boodschapjes. Onze samenleving wordt steeds individualistischer. Persoonlijke vrijheid is los komen te staan van verbondenheid met de gemeenschap. Maar zonder enig 'wij-gevoel' wordt ons bestaan leeg. Met virtuele ontmoetingen is die leegte niet te vullen; integendeel, afstanden worden juist vergroot. Het ideaal van het bevrijde individu heeft zijn eindpunt bereikt. We moeten trachten een weg terug te vinden naar wat samenbindt. … De moderne technische mogelijkheden lijken mensen wel dichter bij elkaar te brengen maar ze blijven op 'veilige' afstand, schuilgaand achter hun schermen. Wij kunnen nu spreken zonder te voorschijn te komen, zonder zelf gezien te worden, anoniem. Domweg, grofweg emoties uiten is makkelijk geworden.”

Vrijwel iedere Social-Web-Guru is over deze uitspraken gevallen en wist ons te verstellen dat juist het Social Web het tegenovergestelde effect heeft. Toch denk ik dat de Koningin een stem geeft aan een hele grote groep mensen die dezelfde mening heeft maar het niet kan of durft te uiten. Deze groep mensen vertegenwoordigt ook diegene die zelf nog geen ervaring hebben met het Social Web en zien dat met name de jonge generatie een in hun ogen te eenzijdige weg kiezen van communiceren via het Social Web. Het is ook de angst met het onbekende, er niet meer bij te horen, niet meer voor vol te worden aangezien.

De Socioloog Zygmunt Bauman schreef in zijn boek “Liquid Life” al in 2005 de gevolgen van een vluchtige wereld waar niets meer duurzaam is. De virtuele wereld heeft een enorme versnelling in deze vluchtigheid gecreëerd. Het Social Web laat zien dat het onmogelijk is om een perfecte keuze te maken ook al is het een vooraf weloverwogen keuze. Het spel en, de spelregels veranderen voortdurend en dit leidt bij veel mensen tot een grote onzekerheid en angst. Zygmunt geeft aan dat mensen bang zijn dat zij sociaal overbodig worden verklaard.

In haar boek “SimplifyLife, terug naar de essentie van je leven” inspireert Sjoukje van de Kolk ons heel bewust keuzes te maken en hoe je persoonlijk met deze nieuwe wereld om kan gaan. Zij beschrijf met vijf basisprincipes beter om te gaan met een maatschappij vol mogelijkheden en eisen. Dit boek is een echte aanrader voor zowel de die hard Social-Web-users als de non-users!

Voor mij is duidelijk dat het begint om voor jezelf bewuste basiswaarden vast te stellen waar vanuit je leeft en werkt. Deze waarden zijn de basis, ze veranderen niet en gelden voor zowel de virtuele als de werkelijke wereld. Zo heb ik voor mijn eigen team van Innovators vier basiswaarden geformuleerd op basis waarvan wij met onze klanten aan Innovatie werken:

Authenticiteit
De basiswaarde Authenticiteit gaat er vanuit dat iedereen een eigen uniek profiel heeft. Het herkennen en accepteren van je eigen unieke profiel is een continu proces. Denken, uitspreken en handelen naar dit eigen unieke profiel doet je groeien als mens.

Experimenteren
De basiswaarde Experimenteren gaat er van uit dat grenzen voortkomen uit angsten, en dat angsten je belemmeren om te handelen. Als je over je grenzen heengaat, beleef je een situatie zelf. Deze beleving doet je beter beseffen of een situatie bij je unieke profiel past of juist niet. Experimenteren is noodzakelijk om te kunnen groeien.

Meesterschap
De basiswaarde Meesterschap gaat er van uit dat kwaliteit en succes bovenal een persoonlijke beleving is. Het is een keuze in plaats van een van buitenaf opgelegde norm. Het is mooi en belangrijk om mensen binnen hun eigen unieke profiel te zien groeien. De hoogste vorm van meesterschap is het anderen succesvol helpen op weg naar hun meesterschap.

Verbondenheid
De basiswaarde Verbondenheid gaat uit van het feit dat andere mensen voor jou een spiegel zijn: ze geven je een onvoorwaardelijke kans om over jezelf te leren. Dit verbonden zijn van mensen staat los van plaats, vorm en tijd. Een gezonde verbinding tussen mensen is gebaseerd op wederzijdse af Authenticiteit, Experimenteren, Meesterschap en Verbondenheid.

Deze basiswaarden komen terug in alles wat we doen en vragen onze omgeving om directe feedback op ons denken en handelen. Het Social Web is voor ons een uistekende plaats om onze basiswaarden uit te dragen, feedback te krijgen, te participeren in communities en daar verbindingen te zoeken met gelijkgestemden.

We zijn dan ook allen actief op het Social Web middels eigen web sites, web blogs, actieve community participanten, etc. Onze participatie op het Social Web brengt ons veel rijkere, snellere en een giga-veelvoud van feedback op onze ideeën (co-creatie). Hierdoor groeit de waarde van onze ideeën proportioneel en die waarde kunnen we verzilveren in onze adviespraktijk in werkelijke wereld.

Innovatie in de consumenten markt: nieuwe en disruptive concepten

Zoals ik de vorige keer heb aangegeven blijven bedrijven ook tijdens de kredietcrisis proactief opzoek naar innovaties om waardegroei te realiseren. Echter de kredietcrisis heeft een significante verandering in het perspectief van de consument veroorzaakt. Daar waar voor de crisis de consument zich vooral stortte op een bijna onbewuste impulsieve koopgedrag is de houding veel bewuste geworden.

In het in oktober gepubliceerde onderzoek van Capgemini: "Trends in Retail 2009-2010: onzekere consument terug naar af", blijkt dat de aankoopbeslissingen weer op het scherp van de snede worden gemaakt.

“Mede als gevolg van de economische instabiliteit zijn perceptie en waardensets van de consument definitief gewijzigd in de afgelopen acht maanden. Naast de zogenoemde ‘prijsset’ zijn ook de verantwoorde ‘keuzeset’ en de attractieve alternatieven in waarde gestegen. Opvallend is dat een goede service (gemak) en een hoge attractiviteit (genot) van de formules door die consument als een hygiënefactor worden beschouwd: ze zijn niet onderscheidend, maar ze worden direct gemist als ze niet door de consument worden waargenomen.”

Bedrijven, gericht op consumenten producten en diensten, doen er goed aan om de nieuwe trends om te zetten in nieuwe concepten. Ik zie U echter denken: eenvoudiger geschreven dan gedaan. Dat het niet eenvoudig is om succesvol nieuwe concepten op de markt te zetten zal ik niet ontkennen toch is het zeker wel mogelijk zoals goed beschreven is in het boek van Richard Brandson: De Brandson-way, succes in zaken en het leven.

Ik vind dit boek een echte aanrader. Ondanks de soms wel hele gedetailleerde beschrijvingen van specifieke cases maakt Richard goed duidelijk wat volgens hem kernzaken zijn om tot succesvolle nieuwe concepten in (voor hem nieuwe) markten te lanceren. De volgende aspecten heb ik er uitgepikt:

• Neem nooit een erfenis van iemand anders over maar start zelf


• Heb geduld, maak grote plannen (denk groot) maar bouw het concept langzaam op


• Nieuwe concepten moeten zo eenvoudig zijn dat je er in je eentje aan kan werken


• Nieuwe concepten moeten je als initiatiefnemer persoonlijk kunnen blijven boeien


• Laat geen mogelijkheid onbenut om duidelijk te maken waar het concept voor staat en blijf daarin heel erg consequent
  
• Een sterk gereguleerde omgeving produceert middelmatige resultaten


• Neem mensen aan op basis van hun mentaliteit, vaardigheden zijn te trainen


• Teams zijn altijd beperkt houdbaar en zullen continue van samenstellingen veranderen
  

Het leuke van het boek van Richard Branson is dat wij in ons Innovatie-team heel veel van zijn uitgangspunten herkennen en toepassen. De uitgangspunten zijn ook verwerkt in onze diensten rond Commercial Innovation waarmee we klanten helpen nieuwe concepten in de markt te zetten. We hebben samen met partners een nieuwe weblog opgezte: Client Centric Innovation waar we graag onze kennis en ervaring willen delen.

Strategische Business Innovatie is top prioriteit voor Waarde Creatie in 2010

Wat is het effect van de krediet crisis op de aandacht voor Innovatie bij de bedrijven? Capgemini heeft dit uitgezocht middels recent een onderzoek: Innovation Leader or Laggard?-Innovation as a Competitive Success Factor DuringTimes of Economic Recession. Het onderzoek is uitgevoerd bij 375 executives die werken bij bedrijven die zich zelf Leading Innovators noemen. De kern van de uitkomst van het onderzoek is dat de bestuurders meer dan ooit het nut zien van Innovatie. De aandacht voor het komende jaar zal vooral uitgaan naar een holitische benadering van Innovatie. Het gaat niet meer om seperate onderdelen van innovatie zoals product innovatie, proces innovatie, co-creatie, distributie kanaal innovatie maar juist naar een integrale aanpak op zowel strategisch als tactisch en operationeel niveau. De grote uitdaging voor Innovatie is naast omzet vergroting tevens ook significante kosten reductie te realiseren. Dit vraagt om een nieuwe strategische aanpak voor innovatie voor de hele business.

De aanpak Strategic Business Innovation laat zien hoe aan de hand van business model innovatie op een strategisch niveau deze uitdaging kan worden aangegaan. Naast het definieren van een nieuw Buisness Model geeft de aanpak ook zicht op de consequenties voor het Operating Model Innovation (tactisch niveau) en voor Commercial Innovation.

Strategic Business Innovation

View more documents from Koen Klokgieters.

Innovatie paradox: ondernemerschap versus de macht van de corporate stafafdelingen

Internationale onderzoeken (vanaf 2006 tot en met de meest recente) wijzen uit dat de leden van de raad van Bestuur Innovatie blijven zien als de manier voor groei en continuïteit. De krediet crisis heeft in deze denkbeelden nauwelijks enige verandering gebracht. De top 3 grootste uitdagingen zijn en blijven: het succesvol organiseren van innovatie, het vergroten van de snelheid van go-to-market en het waarmaken van de winstgevendheid van de innovatie. Het gaat dus niet zo zeer om de nieuwe ideeën maar om het realiseren van die ideeën. De reden dat dit zo moeilijk is komt naar mijn mening door het fenomeen van de:

De wet van de organisatie-zwaartekracht

De organisatie-zwaartekracht is de (economische en culturele) kracht die voorkomt dat bestaande kaders binnen een organisatie zich aanpassen aan nieuwe ideeën.

De grote drijver achter deze kracht is de behoefte van mensen naar maximale continuïteit, het zichzelf in standhouden, maximaliseren van veiligheid. Indien in een organisatie een kritische massa van mensen deze behoefte delen dan zijn ze bereidt voor hun individuele veiligheid een deel van hun vrijheid in te leveren (zelf nadenken, experimenteren, uitspreken van kritiek). Zo ontstaan regels, controles, technocratie en bureaucratie. Onze technocratische stafafdelingen en corporate centers hebben als doel de controle uit te voeren en de regels te handhaven: vasthouden van de bestaande kaders. Zie daar het ontstaan van de organisatie-zwaartekracht.

In de praktijk blijkt de organisatie-zwaartekracht geen constante te zijn maar een afhankelijke grootheid. Naar mate het nieuwe idee radicaler is (lees verder buiten de bestaande kaders van de organisatie) zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate de buitenwereld onveiliger wordt zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate het gebrek aan visie en leiderschap zal de organisatie-zwaartekracht propotioneel toenemen.

In de praktijk zien we mooie voorbeelden van deze wet en haar ontwikkelingen.

Radicale Innovatie binnen de bestaande grenzen van grote organisatie blijkt bijzonder moeilijk. Dr. Axel Rosenø beschrijft in “Developing Radical Innovation Capabilities in Established Firms” de spanningen tussen de bestaande organisatie en radicale innovatie. Philips heeft om die redenen gekozen om veel innovaties buiten haar bestaande organisatie naar de markt te brengen (Zie Henry Chesbrough en Open Innovatie).

De onveiligheid in de buitenwereld is enorm toegenomen door de krediet crisis. Het effect is dat de (corporate) regels enorm zijn toegenomen. We zien een sterke tendens naar centraliseren van de macht naar de corporate centers met als doel vergaande standaardisatie af te dwingen, shared service centers op te zetten en cost cutting projecten uit te voeren. Vrijwel iedere organisatie gedraagt zich als een kuddedier: op zoek naar de veiligheid en overleving in de kudde. Juist nu ontstaan er kansen om zich buiten de kudde te plaatsen en een anticyclische weg in te slaan. Wederom komt het voorbeeld van discountmaatschappij Ryanair: “niet ondanks, maar dankzij de economische crisis hebben wij veertig tot vijftig procent korting heeft bedongen voor de aanschaf van nieuwe, betere vliegtuigen” (Michael O'Leary, de directeur van Ryanair).

Voorbeelden van gebrek aan visie en leiderschap zijn niet alleen in het bedrijfsleven maar ook in de politiek geen uitzondering. Toch proberen Obama en Merkel, in tegenstelling tot de Nederlandse politici, in ieder geval leiderschap te tonen (Merkel en Obama: aanval op recessie met kennisinvesteringen).

Indien de organisatie-zwaartekracht een bepaalde omvang heeft bereikt ontstaat er een zogenoemde organisatie-zwartgat: een organisatie met maximale gesloten grenzen en een interne autisme voor vernieuwing en ondernemerschap. De aantrekkingskracht van de bestaande situatie is zo sterk dat ontsnappen onmogelijk is. Alleen een geweldige impact van buiten (faillissement of overname) kan de grenzen weer openbreken. De meeste entrepreneurs en intrapreneurs hebben de organisatie waarschijnlijk al lang verlaten.

De innovatie van het Macro Business Model

Tot nu toe heb ik vooral geschreven over innovatie van het business model op het niveau van het bedrijf of de keten waarin het bedrijf een rol speelt. Door de kredietcrisis en de snelheid waarmee de reële economie terugvalt is het interessant om te onderzoeken of Innovatie op het macro economisch business model kan leiden tot een soort ideaal Super Business Model.

De Russische econoom Nikolai Dmitrievitsj Kondratieff ontdekte begin twintigste eeuw een repeterende vijftigjarige cyclus waarin 4 “seizoenen” (fasen) zijn te onderscheiden: Lente (opbouw), Zomer (consolidatie), Herfst (stabilisatie) en Winter (liquidatie). Eric Mecking (Universiteit Amsterdam, Deflatie in aantocht) beschrijft dat de ontwikkelingen tussen 1920-1929 en 1980-2000 sterke overeenkomsten vertoont en voldoen aan het “seizoen Herfst”. Volgens hem staan we slechts aan het begin van de Winter-periode en dit tegelijkertijd in de hele wereld: het gaat dus nog heel veel slechter met onze wereld economie en die zal niet met 1 of 2 jaar weer omslaan in het Lente-gevoel! In tegendeel, de huidige maatregelen die de overheden treffen versterken eerder de Winter, omdat regeringen blijven vasthouden aan een verouderd macro business model dat gestoeld is op eenzijdige financiële waardebepaling en soms extreme ongelijke waardeverdeling.

Het is tijd voor Innovatie van het Macro Business Model (MBM) !!!

Welke belangrijke kernelementen van het MBM zullen moeten worden aangepast:

1. Van extreme ongelijke waardeverdeling naar een meer evenwichtige verdeling. Het Braziliaanse MBM laat zien hoe onder leiding van president Luiz Inácio Lula da Silva via het plan Bolsa Familia succesvol maatregelen tegen de extreme ongelijke waardeverdeling genomen kunnen worden. Voor Brazilië blijkt dit te werken.
2. Van individuele waardebepaling naar collectieve (duurzame) waardebepaling. Noreena Hertz beschrijft dat we van een Gucci-Kapitalisme naar een Coöp-Kapitalisme zullen veranderen, met als kernwaarden samenwerking en collectief belang.
3. Van een afzijdige overheid dan wel een overgereguleerde overheid naar een evenwichtige faciliterende overheid. In de VS is de overheid afzijdig betreffende noodzakelijke behoeften van mensen. President Obama gaf aan dat iedere 30 seconden een familie in de VS failliet gaat omdat de medische rekeningen niet betaald kunnen worden. In China controleert de overheid nog vrijwel alle economische modellen. In de EU is de overheid met wet en regelgeving iedere vorm van ondernemerschap en innovatie aan het verstikken. De overheden zal een evenwichtige vorm moeten ontwikkelen tussen vrijheid en veiligheid. Het gaat hierom flexibiliteit en sterk adaptief vermogen. Dit vraagt om veel moed van onze wereld leiders.
4. Van eenzijdige technologische innovatiecriteria naar een holistische meetinstrumentarium voor succesvolle innovaties. Nog steeds wordt het succes van innovatie vooral gemeten in R&D uitgaven, het aantal Octrooi (IP) aanvragen, het aantal opgeleide Ingenieurs. Succesvolle innovaties worden niet eenzijdig door nieuwe technologie bepaald maar diverse nieuwe manieren van het creëren van waarde. In ons Business Model Innovation aanpak hebben we laten zien dit succesvol kan worden uitgevoerd.
   

Ik geloof dat alle puzzle stukken voor het nieuwe Macro Business Model aanwezig zijn en voorkomen in de diverse bestaande modellen. De kunst is dat we met elkaar gaan co-creëren om te komen tot een nieuw Business Model op Global Level.

In de TV uitzending van Tegenlicht wordt een prachtig inzicht gegeven in de diverse puzzle stukken. Aan ons allen is het om leiderschap en ondernemerschap te tonen en daadwerkelijk stappen te zetten.

Welke rol speelt Inkoop in het succes van Innovatie?

Het innovatie domein binnen een organisatie behoort meestal toe aan Research and Development of Marketing. Opvallend is dat Inkoop slechts zelden een dominante rol speelt. Interessante vragen zijn hoe dit komt en wat is daarvan de impact op het succes van Innovatie?

In de Master Thesis Strategic Purchsing and Innovation, uitgevoerd door de Universiteit van Utrecht in samenwerking met Capgemini, gaat Casper ten Cate in op deze vragen. In zijn onderzoek op basis van 12 casestudies bij Nederlandse toonaangevende bedrijven in diverse sectoren, laat hij zien dat er een duidelijke relatie bestaat uit tussen drie factoren en de bijdrage van Inkoop aan het succes van Innovatie:

- De mate van Strategisch Inkoop
- De mate waarin leveranciers worden betrokken in het innovatie proces
- De mate waarin Inkoop is geïntegreerd met de andere bedrijfsfunctie (Research and Development, Marketing, etc.)

De hypothese blijkt gevalideerd dat indien een organisatie al deze drie factoren in een hoge mate toepast, Inkoop een aantoonbare bijdrage levert aan het succes van Innovatie.

Hij beschrijft vervolgens vier verschillende patronen voor Inkoop in relatie tot Innovatie:

1. Een relatieve bijdrage aan het Innovatie: hoge score op Strategisch Inkoop, hoge-medium score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie (vooral met Research and Development).
2. Geen relatie tussen Inkoop en Innovatie: relatieve lage score op alle drie factoren. Inkoop is vooral gericht op de operatie.
3. Inkoop Ondernemerschap: medium-lage score op Strategisch Inkoop, hoge score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie. Dit betreft veelal bedrijven die op nationaal niveau groot zijn maar vaak in het internationale veld relatief klein zijn.
4. Stuck in the Middle: medium score op Strategisch Inkoop, medium-lage score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie. Ondanks dat deze organisaties Inkoop aan het professionaliseren zijn lukt het niet om een echte bijdrage te leveren aan Innovatie.

Een aanvullende conclusie uit het onderzoek is dat het grootste knelpunt voor Inkoop om een significante bijdrage aan Innovatie te leveren de Inkoper zelf is. Van de nieuwe generatie Inkoper worden hele andere dingen verwacht en vraagt om een ander profiel. Ik heb op mijn blog al diverse keren over de nieuwe generatie innovators geschreven. Dit gaat zeker ook voor de Inkopers op.

In de volgende presentatie kun je onze visie op de nieuwe generatie Inkoop vinden: Innovation Driven Procurement.

Innovation Driven Procurement

View more presentations from Koen Klokgieters.

Hoe weten we of onze Innovatie Strategie de juiste is?

Diverse toonaangevende kennisinstituten zoals Insead , Havard Business School en McKinsey Global Institute publiceren veel op het gebied van Innovatie Strategie. De onderzoeken en papers zijn van zeer hoge kwaliteit maar beperken zich tot het ontwerp van een strategie. De grootste uitdaging voor succesvolle innovatie ontmoeten we tijdens de implementatie van de strategie.

In de strategie zien we torenhoge ambitie niveaus (niet zelden gebaseerd op de Blue Ocean Strategy) met enorme winstgevende business cases. De weerbarstige werkelijkheid tijdens de implementatie veroorzaakt enorme verschillen in de oorspronkelijk business case en de daadwerkelijke performance van de innovatie.
Naar mijn mening ontbreekt een fundamentele stap om van een Innovatie Strategie naar een optimale portfolio van innovaties te kunnen komen, namelijk: de aanpak van Strategisch Scenario Denken.
De kern van deze aanpak laat zien dat je niet uitgaat van een statische Innovatie Strategie maar van een dynamische variant. Hierbij wordt gedacht in mogelijke scenario’s waarbij voor ieder scenario de consequenties voor de implementeerbaarheid wordt beschreven. Mocht blijken dat er significante wijzigingen in de trends en ontwikkelingen plaatsvinden dan kan de organisatie adequaat inspringen op die wijzigingen door de consequenties op voorhand al inzichtelijk te hebben.
Daan Giessen en ik hebben de aanpak van Strategic Scenario Thinking uitgewerkt en succesvol toegepast:

Challenge The Innovation Strategy

Vrijheid van meningsuiting, transparante informatie en nieuwe webtechnologieën: minimale basis voor een Open Innovatieve Maatschappij

In december heeft Capgemini in samenwerking met het Center for Inquiry van de Verenigde Naties en Mint Consultancy een ronde tafel bijeenkomst georganiseerd met als thema “Actieve rol van het bedrijfsleven in het realiseren van een open innovatieve samenleving”.

Diverse trends en ontwikkelingen beschrijven de opkomst van een open en innovatieve samenleving. Een dergelijke samenleving maakt geen onderscheidt tussen de mensen en hun rol in de klassieke manier van consumenten, eigenaren, producenten, gebruikers, burgers, patiënten, etc. In een open samenleving kunnen mensen op het zelfde moment diverse rollen actief uitvoeren. Voorwaarden zijn vrijheid van meningsuiting, transparantie van informatie en nieuwe webtechnologieën. De effecten van een open samenleving worden vooral onderzocht en open besproken in het academische veld en de overheid. De organisatoren van de ronde tafel merkten dat het bedrijfsleven zich relatief afzijdig houdt in deze discussie.
Zij willen het bedrijfsleven uitnodigen om actief de transformatie naar een open samenleving te stimuleren.

Deelnemers Ronde Tafel bijeenkomst zijn bedrijven die een aantoonbare link naar het belang van de open samenleving hebben en zich in dit maatschappelijke domein actief willen profileren. De bedrijven die onder anderen aanwezig waren zijn DSM, Friesland Foods en TReNT.

Inleider en gastspreker van de ronde tafel bijeenkomst was Austin Dacey (Austin Dacey is een filosoof en schrijver rond de integratie van thema’s als wetenschap, religie en ethiek. Hij is een vertegenwoordiger van de “United Nations for the Center for Inquiry” en schrijver van het boek The Secular Conscience).
De kern van zijn boodschap is dat het nieuwe concept van een open samenleving de kracht van een ieder individu kan mobiliseren en zo innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken kan genereren. Ook Charles Leadbeater heeft in zijn boek “We-thinking” over dit nieuwe concept geschreven.
Een korte samenvatting van dit nieuwe concept:

1. Creëer een kern van een basisidee voor de oplossing van een maatschappelijk probleem: genoeg om aan verder te werken maar tevens voldoende mogelijkheden voor aanvullingen.
2. Motiveer en verleid deelnemers: behandel de deelnemer als ‘peers’ en niet als medewerkers, burgers of leveranciers. Deelnemers zien hun bijdrage als persoonlijke ontwikkeling en status. Zij zijn op zoek naar concrete en praktische voordelen. Daarnaast zijn lage entree barrières en gebruikersvriendelijke tools een noodzaak.
3. De noodzaak van (virtuele) ontmoetingsplaatsen: een plaats waar mensen interactief met elkaar kunnen werken en duidelijke regels van eigenaarschap (halen, gebruiken en teruggegeven) zijn opgesteld.
4. Zelf-distrubutie van werk: een open werkwijze gebaseerd op een hoge acceleratie van het peer-to-peer review proces dat snel de goede ideeën identificeert en waarop kan worden ontwikkeld.
5. Denk LEGO: innovaties worden opgedeeld in een serie van op elkaar passende en integreerbare modules. De integratie wordt geregeld op basis van duidelijke, simpele en centraal opgestelde ontwerpregels. Deze regels en protocollen maken het mogelijk om massa-innovatie toe te staan.
6. Een nieuwe vorm van leiderschap: dit zijn geen klassieke corporate chief executives of partij politieke bobo’s maar leiders met kenmerken als bescheidenheid, op de achtergrond, met zelfvertrouwen, sterke normen en waarden, passievol en verbonden. Hun specifieke top-down leiderschapstijl maakt het mogelijk dat er op grote schaal, gedecentraliseerd bottom-up innovatie initiatieven mogelijk worden gemaakt.

Na de inleiding is er vooral gediscussieerd over de rol die een onderneming zou moeten spelen om een bijdrage aan een open samenleving te leveren. Er blijken veel hobbels op de weg te zijn:

• Grote bedrijven hebben grote moeite om een dergelijk nieuw concept binnen de grenzen van hun eigen organisatie te initiëren laat staan buiten die grenzen.
• Bedrijven moeten leven met de paradox van tegengestelde belangen: korte termijn winst door beperkte transparantie versus duurzame waarde door openheid.
• Veel medewerkers worstelen met de paradox ‘veiligheid versus vrijheid’. Mensen leverden hun (persoonlijke) vrijheid in bij organisaties, instituten en samenleving in ruil voor veiligheid. Zij accepteerden dat topmanagers, regeringen, financiers, etc., voor hun besluiten namen en leggen zich neer bij de gevolgen hiervan. Zeker op wereld niveau zien we grote verschillen per land waar de vrijheid van meningsuiting voor diverse sub-groepen en minderheden vergaand zijn beperkt.

Het geloof in het nieuwe concept is bij alle deelnemers absoluut aanwezig en evenzeer de overtuiging dat het bedrijfsleven een actieve rol moet gaan spelen. Er is wel behoefte om het onderwerp veel concreter aan te vliegen en de focus te leggen op “het hoe” voor de deelnemende bedrijven. Capgemini en partners van dit event zullen zeker een vervolg organiseren rond dit thema.

Welke effect heeft de Kredietcrisis op Business Innovatie?

Inmiddels is de kredietcrisis iedere avond een vast onderdeel van het 8 uur journaal. In de vele discussies die gevoerd worden blijkt dat mensen weinig achtergrondkennis hebben. Een leuke site is de Dummy’s Guide to the US Banking Crisis. Hierin wordt de crisis in enkele simpele stappen toegelicht. Daarnaast is het onduidelijk of de Bank Crisis gevolgen heeft voor Reële Economie. Volgens econoom Christine Li van Moody's Economy.com mag het ergste van de kredietcrisis dan voorbij zijn, maar de klap voor de reële economie en het bedrijfsleven kan nog komen. Bedrijven en consumenten kunnen de complexiteit onvoldoende overzien en reageren emotioneel op de smullende actualiteitenrubrieken die blij zijn met nog meer ellende (lees kijkcijfers).
Een belangrijke oorzaak van de huidige Crisis is de introductie van de zogenaamde Innovatieve Financiële Producten uit de Financiële sector. Dit zijn mijn inziens typische Phantom Innovaties! Deze innovaties zijn gericht op het eenzijdig verrijken (vaak alleen financieel) van een specifieke kleine doelgroep (Roofridders zoals Hedge Funds eigenaren, specifieke CXO’s groepjes, etc.). Natuurlijk wordt handig ingespeeld op de minder slimme maar even hebberige en hongerige consumenten en kleine beleggers die nu krokodillentranen huilen over het bedrog.
Het gezonde van de Crisis is dat duidelijk wordt dat Phantom Innovatie ook Phantom waarde creëert! Voor het creëren van nieuwe reële waarde is echter Duurzame Innovatie noodzakelijk. Er zijn diverse mensen geweest die hiervoor hebben gewaarschuwd vaak tegen de gevestigde orde in. Noreena Hertz is hier een prachtig voorbeeld van. Eerst verguisd nu een van de meest gevraagde speakers.
Ik zie deze Crisis als een noodzakelijk Burning Platform (noodzaak om te veranderen) om te komen tot nieuwe en gedeelde inzichten voor het creëren van innovatieve , voor iedereen bereikbare reële waarde. Een nieuwe generatie bestuurders en innovators staat klaar om te laten zien hoe het anders en vooral veel beter kan. Als we later zullen terugkijken naar de bestuurders en leiders van deze laatste decennia zullen we spreken over de neo-middeleeuwen van de politiek en economie.

Business Innovatie Managers en hun succes in de praktijk

Uit vrijwel ieder Innovatie Management onder zoek blijkt dat de theorieën prachtig beloften doen maar dat in de harde werkelijkheid voor innovatie managers successen moeilijk zijn te oogsten.

De theorie van “Blue Ocean Strategy” geeft een mooi theoretisch model om de marktgrenzen te veranderen. Het implementatie gedeelte van deze theorie blijft naar mijn menig erg academisch.

Veel technieken op het gebied van ideeën generatie zoals SIT (systematic Inventive Thinking) en TRIZ (Theory of Inventive Problem Solving) zijn erg complex om in een organisatie te incorporeren. Het systematisch toepassen van deze technieken vraagt om een structurele nieuwe manier van werken en organiseren. Niet iets wat een Innovatie Manager met een innovatie project portfolio er wel even bij kan doen.

Een innovatie manager heeft in de praktijk een flink aantal uitdagingen aan te gaan om innovaties succesvol te kunnen implementeren:

- Een manager heeft per definitie weinig tijd om zich complexe modellen en technieken eigen te maken laat staan ze uit te rollen in de organisatie.
- Een innovatie manager moet per definitie werken in de zogenaamde gouden driehoek: R&D, Marketing & Sales, Operations. Iedere business functie heeft eigen doestellingen targets waardoor samenwerking lijkt op een politieke arena. De innovatie manager dreigt een gladiator te worden.
- Iedere verantwoordelijke business manager creëert een sociaal wenselijke business case. Er wordt in de meeste gevallen een geweldige sales forecast geprojecteerd waardoor de investeringen voor het innovatie project worden zeker gesteld. In de uitvoering blijkt dat de “hockey stick” forecast wel heel erg dreigt af te vlakken.
- Het innovatie project wordt veelal gezien als een van de vele projecten in plaats van een Business Project (focus op het genereren van nieuwe business waarde).

Samen met innovatie managers uit de praktijk (waaronder Remco van Es, DSM) heb ik een aantal kenmerken van een innovatie project vastgesteld die de kans op succesvolle implementatie enorm vergroot:

- Projecten met de focus op één uniek product of dienst versus meerdere producten.
- Projecten waarin gekozen is voor één unieke positionering in de markt versus een product die meerdere posities kan innemen.
- Projecten met één partner versus meerdere of geen partners.
- Projecten die geleid worden door een manager met een ondernemende Business Profiel - versus een managerial marketing, R&D of Operations profiel.
- Projecten met een harde kern van dedicated projectleden versus sterk wisselende teams.
- Projecten met specifieke cross functional design events (hoge drukpan aanpak) versus alleen separate deelprojecten.
- Projecten met implementatie scenario’s versus één “beste” manier.

De kenmerken van innovatie project lijken soms triviaal maar het blijkt toch weinig innovatie managers gegeven deze in de praktijk af te dwingen.
Blijkbaar liever als gladiator ten onder in de politieke arena dan een succesvolle outsider !

Business Model: Rationele versus emotionele resultaten

Steed vaker vragen klanten ons te helpen met het analyseren en verbeteren van hun Business Model. We gebruiken als basis het model van Alexander Osterwalder. Zijn model richt zicht echter alleen op de financiele resulaten. In ons geval richten we ons ook op niet rationele aspecten van het business model. In onze analyse komen twee indicatoren naar voren om uitspraken te kunnen doen over de niet harde rationele uitkomsten van een business model: Reputatie en Experience.

Reputatie is de manier waarop stakeholders denken aan, spreken over en acteren naar het imago van de organisatie. If you can create a company that people identify with, that is responsive to their sense of values, justice, fairness, ethics, compassion and appreciation, they will help you to be successful [Walter Haas, Jr., Chairman of Levi-Strauss].
Reputatie van een organisatie kan worden gemeten en gemanaged. Goede voorbeelden en praktijkcases zijn te vinden op Reputation Institute. Het RI is een internationale organisatie die zich werpt op kennis en ervaring op het gebied van Corporate Reputatie. Naar mijn mening wordt dit onderwerp een sleutel voor duurzame innovatie en co-creatie.

Experience is al een lange tijd een bekende term in Marketing. Maar in relatie tot innovatie nog redelijk nieuw. Marieke Schoenmaker is ons team een pionier op Experience Innovation. Klanten en consumenten kiezen producten en diensten steeds vaker op basis van emotionele gronden. Indien we op wikipedia kijken vinden we een aardige omschrijving: Value can be placed on a continuum from undifferentiated (referred to as commodities) to highly differentiated. A possible classification for each stage in the evolution of value is:
- If you charge for undifferentiated stuff, then you are in the commodity business.
- If you charge for distinctive tangible things, then you are in the goods business.
- If you charge for the activities you perform, then you are in the service business.
- If you charge for the feeling customers have because of engaging you, then you are in the experience business.
- If you charge for the benefit customers (or "guests") receive as a result of spending that time, you are in the transformation business.
Experience kan eveneens worden gemeten en gemanged. In 2005 Thomas Thijssen, director of research van het European Centre for the Experience Economy ontwikkelde samen met Ed Peelen (Nyenrode Business School) en Susan Bink (Universiteit van Amsterdam), een nieuw instrument om de impact van 'meaningful experiences' te kunnen meten. In ons team werken we met het model Customer Relevancy. Dit model geeft inzicht in vijf kern attributen waarop een klant c.q. consument besluit een product of dienst te kopen: Product, Prijs, Toegankelijkheid, Service en Experience. Uitgangspunt is dat 1 attribuut duidelijk onderscheidend ten opzicht van de markt moet zijn. Wij merken dat Experience steeds meer het attribuut wordt wat hieraan moet voldoen. De gevolgen voor het huidige business model voor klanten zijn enorm.

Om zeer succesvol in business model innovatie te worden is het van vitaal belang om de hiervoor genoemde indicatoren REPUTATIE and EXPERIENCE, mee te nemen in het analyseren en verbeteren van het huidige business model.

View Upload your own

Ervaar jij het managen van Innovatie ook als moeilijk in plaats van fun?

In veel bedrijven is het managen van innovatie vervallen tot het worden van een van de grijze muizen managers. Maar je wilde juist leuke projecten, anders doen dan anders, vrijdenker zijn. Herken je jezelf in de volgende situatie?

- You are responsible for the start of or running a complex and long term innovation program or portfolio with clear innovation objectives and targets
- This portfolio exits of more complex innovation projects
- The basics of project management of each separate project is well in place
- Each project works in parallel to deliver the innovation targets
- There are (strong or weak) interrelationships between these projects to manage
- There are different (internal and external) stakeholders to manage

Dit lijkt op een prachtige kans. Echter er zijn toch wel veel uitdagingen op je pad:

- The Innovation Objectives and targets are defined in only financial terms: Revenue/Profit growth
- The Innovation Strategy doesn’t give directions for prioritizing and decision making processes
- There is not overall logic overview for the portfolio to ensure the overall targets
- There isn’t framework to oversee the impact of the portfolio on the current Business Model
- There isn’t framework to oversee the impact of the portfolio on the technology integration needs
- There isn’t a systematic way to manage the execution of the innovation projects successfully

En je blijft zitten met de volgende vragen:

1. Do I really understand the Innovation Strategy of my company? If not how can I?
2. Have I optimized our Innovation Portfolio to set the right priorities and the take the right decisions? If not how can I?
3. Am I able to mobilize and manage the execution power in my company? If not how can I?

Eigenlijk wil je gewoon nieuwe inzichten die leiden tot antwoorden:

View Upload your own

Discontinuous Innovation Lab

Deze week heeft aan de Universiteit Twente de kick-off plaats gevonden van het Benelux Discontinuous Innovation Lab . De doelstelling van het DLLab is een actieve link tot stand te brengen tussen de academische wereld en bedrijven die zich actief bezig houden met het organiseren van discontinue innovatie. De belangrijkste doelstelling is het delen van inzichten en samen te ontdekken welke aspecten van innoveren ons belemmeren bij het creëren van waarde via discontinue innovaties. Het zijn met name die aspecten waarvan we nog niet weten hoe het in het bedrijfsleven zal gaan werken. Namens Capgemini ben ik lid van het DLLab Benelux geworden.
Prof. John Bessant heeft bij de start van de kick-off workshop zijn visie gepresenteerd op discontinue innovatie. Hij is een van de schrijvers van de executive briefings van het Advanced Institute of Management Research: “Dealing with Discontinuity” and “Twelve search strategies that could save your organisation”. John heeft al in diverse landen aan de wieg gestaan van vergelijkbare DLLabs. Hij en zijn team voeren diverse innovatie studies uit samen met het internationale bedrijfsleven.
De tweede spreker was Victor Paashuis van het bedrijf NEDAP. Hij is een zeer inspirerende spreker die de beleving rond innovatie goed kan overbrengen. Ik was aangenaam verrast hoe bij Nedap innovatie ontstaat en succesvol wordt uitgevoerd. Een duidelijke boodschap die hij overbrengt is dat succesvolle innovatie niet ontstaan op basis van vragen van klanten, niet uit nieuwe inzichten van R&D en zeker niet vanuit het management. Goede ideeën komen van een selecte kleine groep mensen vrij-denkers. Zij pinnen zich vast aan het idee en laten zich niet van de wijs brengen door de dominante risicomijdende managers. Na de inleidende sprekers hebben we de eerste uitwisseling van inzichten en ervaringen gedeeld. Ik vind de opzet erg goed en verwacht rijke bijeenkomsten in het DLLab. Ik zal de nieuwe ideeën uit het DLLab met jullie in mijn blog blijven delen. Bedrijven die interesse hebben in deze opzet zijn welkom.