Internationale onderzoeken (vanaf 2006 tot en met de meest recente) wijzen uit dat de leden van de raad van Bestuur Innovatie blijven zien als de manier voor groei en continuïteit. De krediet crisis heeft in deze denkbeelden nauwelijks enige verandering gebracht. De top 3 grootste uitdagingen zijn en blijven: het succesvol organiseren van innovatie, het vergroten van de snelheid van go-to-market en het waarmaken van de winstgevendheid van de innovatie. Het gaat dus niet zo zeer om de nieuwe ideeën maar om het realiseren van die ideeën. De reden dat dit zo moeilijk is komt naar mijn mening door het fenomeen van de:
De wet van de organisatie-zwaartekracht
De organisatie-zwaartekracht is de (economische en culturele) kracht die voorkomt dat bestaande kaders binnen een organisatie zich aanpassen aan nieuwe ideeën.
De grote drijver achter deze kracht is de behoefte van mensen naar maximale continuïteit, het zichzelf in standhouden, maximaliseren van veiligheid. Indien in een organisatie een kritische massa van mensen deze behoefte delen dan zijn ze bereidt voor hun individuele veiligheid een deel van hun vrijheid in te leveren (zelf nadenken, experimenteren, uitspreken van kritiek). Zo ontstaan regels, controles, technocratie en bureaucratie. Onze technocratische stafafdelingen en corporate centers hebben als doel de controle uit te voeren en de regels te handhaven: vasthouden van de bestaande kaders. Zie daar het ontstaan van de organisatie-zwaartekracht.
In de praktijk blijkt de organisatie-zwaartekracht geen constante te zijn maar een afhankelijke grootheid. Naar mate het nieuwe idee radicaler is (lees verder buiten de bestaande kaders van de organisatie) zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate de buitenwereld onveiliger wordt zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate het gebrek aan visie en leiderschap zal de organisatie-zwaartekracht propotioneel toenemen.
In de praktijk zien we mooie voorbeelden van deze wet en haar ontwikkelingen.
Radicale Innovatie binnen de bestaande grenzen van grote organisatie blijkt bijzonder moeilijk. Dr. Axel Rosenø beschrijft in “Developing Radical Innovation Capabilities in Established Firms” de spanningen tussen de bestaande organisatie en radicale innovatie. Philips heeft om die redenen gekozen om veel innovaties buiten haar bestaande organisatie naar de markt te brengen (Zie Henry Chesbrough en Open Innovatie).
De onveiligheid in de buitenwereld is enorm toegenomen door de krediet crisis. Het effect is dat de (corporate) regels enorm zijn toegenomen. We zien een sterke tendens naar centraliseren van de macht naar de corporate centers met als doel vergaande standaardisatie af te dwingen, shared service centers op te zetten en cost cutting projecten uit te voeren. Vrijwel iedere organisatie gedraagt zich als een kuddedier: op zoek naar de veiligheid en overleving in de kudde. Juist nu ontstaan er kansen om zich buiten de kudde te plaatsen en een anticyclische weg in te slaan. Wederom komt het voorbeeld van discountmaatschappij Ryanair: “niet ondanks, maar dankzij de economische crisis hebben wij veertig tot vijftig procent korting heeft bedongen voor de aanschaf van nieuwe, betere vliegtuigen” (Michael O'Leary, de directeur van Ryanair).
Voorbeelden van gebrek aan visie en leiderschap zijn niet alleen in het bedrijfsleven maar ook in de politiek geen uitzondering. Toch proberen Obama en Merkel, in tegenstelling tot de Nederlandse politici, in ieder geval leiderschap te tonen (Merkel en Obama: aanval op recessie met kennisinvesteringen).
Indien de organisatie-zwaartekracht een bepaalde omvang heeft bereikt ontstaat er een zogenoemde organisatie-zwartgat: een organisatie met maximale gesloten grenzen en een interne autisme voor vernieuwing en ondernemerschap. De aantrekkingskracht van de bestaande situatie is zo sterk dat ontsnappen onmogelijk is. Alleen een geweldige impact van buiten (faillissement of overname) kan de grenzen weer openbreken. De meeste entrepreneurs en intrapreneurs hebben de organisatie waarschijnlijk al lang verlaten.
===============================================
Posts tonen met het label Onderwijs. Alle posts tonen
Posts tonen met het label Onderwijs. Alle posts tonen
zondag 3 mei 2009
donderdag 26 maart 2009
Logisch toch dat onze Innovatie Managers het zo slecht doen !?!?
Innovatie blijft een bijzonder boeiend onderwerp. Het feit is dat ik bij ieder ander boeiend onderwerp (en die zijn er heel veel) automatisch de vertaalslag maakt naar Business Innovation.
Op maandagavond 23 maart keek ik naar een favoriet TVprogramma: Tegenlicht van de VPRO. In deze aflevering (Hoogvliegen in Laagland) was de Rob Wijnberg op zoek naar antwoorden op de meest prangende vragen met betrekking tot onderwijs. Hij sprak onder anderen met Frank Furedi, Brits socioloog (auteur van het spraakmakende boek Where have all the intellectuals gone?), en John Moravec, werkzaam aan de Universiteit van Minnesota en auteur van A New Paradigm of knowledge production in higher education. Hun kijk op onderwijs leiden bij mij tot nieuwe inzichten waarom de huidige verantwoordelijke Innovatie managers en professionals zo weinig succesvol zijn. Zij zijn immers producten van het huidige onderwijs. Gelukkig zullen de vernieuwingen in het onderwijs leiden tot een de nieuwe generatie die Innovatie als een volkomen vanzelfsprekendheid ervaren.
Frank Furedi geeft aan dat onze maatschappij uitgaat van slechte, egoïstische of incompetente mensen. Volgens Frank hebben we nu een ongekend negatief mensbeeld. Het is in onze samenleving haast een religie geworden om mensen als destructief te zien. Daarom willen we zo graag grenzen stellen aan het menselijke handelen. Het huidige onderwijs behandelt de studenten dan ook als domme fragiele wezens die beschermd moeten worden tegen de intellectuele verkenning van problemen die je in de meest onverwachte richtingen kan voeren en daarmee je grootse angst: FALEN werkelijkheid laat worden. Kenmerken van het huidige onderwijs zijn slachtoffercultuur, anti-intellectualisme, kinderen niet durven uitdagen.
In grote bedrijven herken ik dit issue direct: hoewel het management met de mond belijdt dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties, is “volg het protocol en je manager” het hoogste ideaal en leidt tot promotie. Voor de kleinste problemen bestaat er een overvloed aan regels en procedures en staan stafteams of externe specialisten altijd klaar om toe te snellen. Geen wonder dat de medewerkers leren: “je kunt het niet zelf bedenken, wij denken voor je”. Zo krijgt de bemoeienis van het management de neiging fnuikend te zijn voor het nemen van risico’s en het experimenteren.
Voortbordurend op Frank’s opvatting en vrij vertaald naar bedrijven: In grote organisaties zijn managers en professionals geobsedeerd door hun eigen, beperkte vocabulaire. Ze kunnen zelfs met elkaar niet praten. Ze verschuilen zich achter hun eigen woorden, lezen elkaars werk niet eens. Hun leven is zeer gefragmenteerd en hebben geen taal waarmee het een verbinding met anderen in de organisatie laat staan buiten de organisatie kunnen leggen.
Als je in het onderwijs jarenlang afleert om creatief te zijn, vrij te denken en volop te experimenteren maar wel op een gedegen aangeleerde basiskennis (ja, daar hoort ook het in het hoofd stampen van kennis bij) dan het is niet zo verwonderlijk dat het management in het bedrijfsleven dit doorzet.
Gelukkig ontstaat er een volledig andere generatie: Ja, er is nog hoop!
John Moravec beoordeelt het huidige onderwijs als hopeloos ouderwets: het gaat niet meer over het verkrijgen van kennis en daarmee het verwerven van macht (onderwijs 1.0). Via de nieuwe technologie heeft ieder zijn eigen waarheid (open source: Google, Wikipedia, YouTube, blogs). Indien je kennis nodig hebt zoek je het gewoon op en wel op je eigen manier via je eigen kanalen (onderwijs 3.0). Wie is de school om mij te vertellen wat voor mij werkt of niet? Moravec komt hiermee lijnrecht tegenover de visie van Frank Furedi te staan. Daar waar Frank een voorstander is van het autoritaire model waarin de leraar centraal staat en men wordt onderwezen in pure kennis, geeft John aan dat die pure kennis niet in het menselijke brein hoeft te zitten (je haalt het wel uit de open source). De rol van docent en lesruimte verandert volgens John daarmee radicaal.
In het bedrijfsleven ervaar ik dagelijks dezelfde spanning tussen het huidige Innovatie management en de nieuwe generatie innovators. Aan de ene kant zie ik de Innovatie Manager worstelen met het creëren van een omgeving binnen de organisatie waar het nemen van risico’s en het experimenteren mogelijk zijn (onderwijs 3.0). Aan de andere kant ziet de Innovatie Manager het gebrek aan stabiele markt en technologische basiskennis van de generalistische opgeleide professionals die slechts high level ideeën genereren maar het idee niet integraal kunnen uitwerken en implementeren.
Pfffffff, …, gelukkig werk ik in een uitgebalanceerd team met klassiek opgeleide dinosaurussen (Innovator 1.0) en de geweldige nieuwe generatie (Innovator 3.0). En het is elke dag een feest om samen te werken!
Op maandagavond 23 maart keek ik naar een favoriet TVprogramma: Tegenlicht van de VPRO. In deze aflevering (Hoogvliegen in Laagland) was de Rob Wijnberg op zoek naar antwoorden op de meest prangende vragen met betrekking tot onderwijs. Hij sprak onder anderen met Frank Furedi, Brits socioloog (auteur van het spraakmakende boek Where have all the intellectuals gone?), en John Moravec, werkzaam aan de Universiteit van Minnesota en auteur van A New Paradigm of knowledge production in higher education. Hun kijk op onderwijs leiden bij mij tot nieuwe inzichten waarom de huidige verantwoordelijke Innovatie managers en professionals zo weinig succesvol zijn. Zij zijn immers producten van het huidige onderwijs. Gelukkig zullen de vernieuwingen in het onderwijs leiden tot een de nieuwe generatie die Innovatie als een volkomen vanzelfsprekendheid ervaren.
Frank Furedi geeft aan dat onze maatschappij uitgaat van slechte, egoïstische of incompetente mensen. Volgens Frank hebben we nu een ongekend negatief mensbeeld. Het is in onze samenleving haast een religie geworden om mensen als destructief te zien. Daarom willen we zo graag grenzen stellen aan het menselijke handelen. Het huidige onderwijs behandelt de studenten dan ook als domme fragiele wezens die beschermd moeten worden tegen de intellectuele verkenning van problemen die je in de meest onverwachte richtingen kan voeren en daarmee je grootse angst: FALEN werkelijkheid laat worden. Kenmerken van het huidige onderwijs zijn slachtoffercultuur, anti-intellectualisme, kinderen niet durven uitdagen.
In grote bedrijven herken ik dit issue direct: hoewel het management met de mond belijdt dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties, is “volg het protocol en je manager” het hoogste ideaal en leidt tot promotie. Voor de kleinste problemen bestaat er een overvloed aan regels en procedures en staan stafteams of externe specialisten altijd klaar om toe te snellen. Geen wonder dat de medewerkers leren: “je kunt het niet zelf bedenken, wij denken voor je”. Zo krijgt de bemoeienis van het management de neiging fnuikend te zijn voor het nemen van risico’s en het experimenteren.
Voortbordurend op Frank’s opvatting en vrij vertaald naar bedrijven: In grote organisaties zijn managers en professionals geobsedeerd door hun eigen, beperkte vocabulaire. Ze kunnen zelfs met elkaar niet praten. Ze verschuilen zich achter hun eigen woorden, lezen elkaars werk niet eens. Hun leven is zeer gefragmenteerd en hebben geen taal waarmee het een verbinding met anderen in de organisatie laat staan buiten de organisatie kunnen leggen.
Als je in het onderwijs jarenlang afleert om creatief te zijn, vrij te denken en volop te experimenteren maar wel op een gedegen aangeleerde basiskennis (ja, daar hoort ook het in het hoofd stampen van kennis bij) dan het is niet zo verwonderlijk dat het management in het bedrijfsleven dit doorzet.
Gelukkig ontstaat er een volledig andere generatie: Ja, er is nog hoop!
John Moravec beoordeelt het huidige onderwijs als hopeloos ouderwets: het gaat niet meer over het verkrijgen van kennis en daarmee het verwerven van macht (onderwijs 1.0). Via de nieuwe technologie heeft ieder zijn eigen waarheid (open source: Google, Wikipedia, YouTube, blogs). Indien je kennis nodig hebt zoek je het gewoon op en wel op je eigen manier via je eigen kanalen (onderwijs 3.0). Wie is de school om mij te vertellen wat voor mij werkt of niet? Moravec komt hiermee lijnrecht tegenover de visie van Frank Furedi te staan. Daar waar Frank een voorstander is van het autoritaire model waarin de leraar centraal staat en men wordt onderwezen in pure kennis, geeft John aan dat die pure kennis niet in het menselijke brein hoeft te zitten (je haalt het wel uit de open source). De rol van docent en lesruimte verandert volgens John daarmee radicaal.
In het bedrijfsleven ervaar ik dagelijks dezelfde spanning tussen het huidige Innovatie management en de nieuwe generatie innovators. Aan de ene kant zie ik de Innovatie Manager worstelen met het creëren van een omgeving binnen de organisatie waar het nemen van risico’s en het experimenteren mogelijk zijn (onderwijs 3.0). Aan de andere kant ziet de Innovatie Manager het gebrek aan stabiele markt en technologische basiskennis van de generalistische opgeleide professionals die slechts high level ideeën genereren maar het idee niet integraal kunnen uitwerken en implementeren.
Pfffffff, …, gelukkig werk ik in een uitgebalanceerd team met klassiek opgeleide dinosaurussen (Innovator 1.0) en de geweldige nieuwe generatie (Innovator 3.0). En het is elke dag een feest om samen te werken!
Abonneren op:
Posts (Atom)