Het klimaat voor innovatie wordt ieder jaar slechter. Raar eigenlijk want in diverse onderzoeken naar Strategie en Innovatie blijkt dat senior leiders innovatie zien als de motor voor groei. Wat maakt het dat het klimaat verslechterd? Is het vooral toe te wijzen aan het gebrek aan innovatiemiddelen veroorzaakt door de Banken- en de Eurocrisis? Of zijn er meer fundamentele strategische oorzaken aan te geven die er voor zorgen dat het innovatieklimaat structureel achteruit holt?
Gijzelen van de vrije markt
De vrije markt, mits er echte vrijheid bestaat, lokt creativiteit en ondernemerschap uit om producten en diensten in de markt te zetten zolang daar behoefte aan bestaat en middelen beschikbaar zijn. Iedere speler krijgt gelijke kansen om de beste invulling te bedenken van de marktbehoefte. Een van de grondleggers van de vrije markt is Adam Smith (The Wealth of Nations, 1776). Hij beschreef drie simpele basisregels voor een vrije markt: aanwezigheid van concurrentie (geen monopolisten of spelers met macht om prijzen en regels te manipuleren), volledige transparantheid van en toegang tot markt informatie, en als laatste maar zeker zo belangrijk dat winsten worden hergeïnvesteerd in de vorm van innovaties naar de markt. Het idee is “volledige vrijheid zal leiden to volledige gelijkheid”.
Opvallend is dat veel mensen geloven dat het concept van de vrije markt de schuld is van de huidige crisis (eind 2008 bij de banken, de landencrisis en de Eurocrisis nu). Is het concept verkeerd of wordt het concept bewust gemanipuleerd? De werkelijkheid laat zien dat we niet instaat zijn het concept volgens Smith daadwerkelijk uit te voeren. Volgens Rob Wijnberg (www.robwijnberg.nl) leven we in een Fantoomeconomie. In navolging van Noam Chomsky (1928) beschrijft Wijnberg dat in de werkelijkheid er nooit sprake is geweest van een vrije markt economie. Een belangrijk element is dat grote organisaties niet of onvoldoende herinvesteren in Innovaties. Het geld verdwijnt in de zakken van de (groot) aandeelhouders en bestuurders. De overheid moet inspringen en innovaties via subsidies stimuleren. Hij schrijft: “Het systeem dat wij kapitalisme noemen, noemt Chomsky dan ook liever „staatscorporatisme” – een systeem waarin grote bedrijven de winst opstrijken van innovaties geïnitieerd door de overheid en vervolgens in de vorm van megasalarissen en bonussen onderverdelen onder hun topmanagers en grootaandeelhouders.”
Grote organisaties (private maar ook zeker de publieke) beperken dus bewust de vrijheid in de markt door het onttrekken van te veel middelen voor eigenaren en topmanagement. Deze organisaties beperken ook bewust de andere regels van het vrije markt concept. Via kartelvorming, prijsafspraken en overnames via ondoorzichtige financiële constructies ontstaan megabedrijven die ook de politiek en wetgever bewust beïnvloeden zodat hun groei niet gebaseerd hoeft te worden op slimme innovaties maar het inperken van de mogelijkheden voor nieuwe aanbieders.
De overheid helpt deze fantoomeconomie in stand te houden door het nalaten van adequate wetgeving te ontwikkelen en door te voeren.
Inleveren van vrijheid voor (schijn) veiligheid
Consumenten en burgers zijn bereid om hun persoonlijke vrijheid bewust en onbewust in te leveren voor het vergroten van hun persoonlijke veiligheid. Volgens Zygmunt Bauman (Liquid Life, 2005) worstelen veel mensen met het gevoel het vluchtige leven niet meer bij te kunnen benen. Door een overvloed van niet begrijpende informatie via nieuwe technologie beschikbaar gekomen, ontstaat er angst en grote onzekerheid. De mensen kunnen niet inschatten hoe dit hun persoonlijk zal raken. Zij hebben het gevoel af te haken, er niet meer bij te horen en te vervallen tot de grote onderstroom van mensen die er niet meer toe doen. Zij zijn niet instaat om hun persoonlijke keuzevrijheid om te zetten in een gevoel van veiligheid. De mega-organisaties zijn in staat via misleidende reclames en het systematisch vergroten van die angstgevoelens, producten en diensten aan te prijzen die consumenten en burgers doen geloven dat daarmee wel een persoonlijke veiligheid kan worden gecreëerd. Dit is echter een Fantoom-veiligheid. De mensen worden, zonder dat ze snappen hoe, met slimme business modellen in een soort lock-in gebonden aan de afname van deze producten en diensten. Er uit stappen betekent vaak enorme hoge kosten.
Inerte Business Strategie
De strategische richting in grote organisaties is een resultante van een eenzijdige besluitvormingsproces. Leiders stellen een eigen strategische hypothese die met feiten wordt onderbouwd en gevalideerd (niet zelden door een ingehuurde strategie consultant). Het gevolg is een strategie-inertie, waarin de echte innovatie al een dood geboren kind is.
Stephen Wunker beschrijft op zijn blog (blogs.hbr.org) de mening van Peter Drucker om op feiten gebaseerde strategische richting niet klakkeloos als de waarheid te accepteren. Drucker beschrijft: "Most books on decision-making tell the reader: First find the facts. But executives who make effective decisions know that one does not start with facts. One starts with opinions...The understanding that underlies the right decision grows out of the clash and conflict of divergent opinions and out of serious consideration of competing alternatives. To get the facts first is impossible. There are no facts unless one has a criterion of relevance." (Tasks, Responsibilities, Practices, 1973).
Voor het formuleren van een Business Strategie waarvan de Innovatie strategie een kernonderdeel moet zijn, vereist een nieuwe aanpak. De opinie van alle relevante stakeholders moet in dit proces worden meegenomen in plaats van slechts de mening van de top van de organisatie. Innovatie vraagt om van buiten naar binnen te durven kijken en je te verbinden aan partners die buiten de directe invloed van de top van de organisatie staan.
De huidige generatie leiders zijn niet in staat nieuwe (innovatieve) oplossingen voor de drie fundamentele strategische oorzaken van het verslechteren van het innovatieklimaat te ontwikkelen. Blijkbaar is daar een nieuwe generatie voor nodig. Gelukkig staat die nieuwe (Einstein) generatie aan de deur te trappelen. Alle tekenen wijzen erop dat die deur in 2012 open zal gaan en de nieuwe generatie het voortouw zal nemen om op basis van nieuwe waarden de samenleving in te richten. Het zal het jaar zijn waarin vele nieuwe (politieke, economische en sociale) innovaties het levenslicht zullen zien.
Koen Klokgieters
===============================================
Posts tonen met het label nieuwe generatie. Alle posts tonen
Posts tonen met het label nieuwe generatie. Alle posts tonen
dinsdag 6 december 2011
maandag 28 februari 2011
Trends in de waarde keten van retailers en manufacturers
Iedere twee jaar wordt door een aantal partners (The Consumer Goods Forum, Capgemini, HP, Microsoft) de belangrijkste trens voor de zogenoemde Future Value Chain, in kaart gebracht. Hierbij wordt 10 jaar vooruit gekeken. Met het rapport ©2020 The Future Value Chain is alweer de derde versie opgeleverd.
In 2006 werd het rapport 2016: A Vision of the Future Value Chain opgesteld. Hieraan werkten 80 Executives in 2 global workshops (Utrecht, NL & Chicago, USA). De kernboodschap was toen: New Ways of Working Together.
In 2008 werd het rapport 2018: Succeeding in a Volatile Market opgesteld. Hieraan werkten 130 Executives in meerdere workshop: Global workshop (Utrecht, NL), Asian workshops: Hong Kong (Asian region), Mumbai (Indian market), Tokyo (Japanese market). De kernboodschap was dat belangrijke trends waren de veranderende maatschappij, de stijgende kosten van grondstoffen, sustainability en nieuwe business modellen.
In het 2010 verschenen rapport 2020: Building Strategies for the New Decade werkten 200 Executives mee in diverse workshops. Global workshop (Chantilly, FR), Regional workshop GS1 in Europe (Antwerp, BE) en diverse Country workshops: Australia (Melbourne), France (Paris), Netherlands (Utrecht), US (Chicago), Mexico (Mexico City). De belangrijkste boodschappen uit het rapport zijn: Make our business more sustainable (From niche to norm), Optimize a shared supply chain (Collaborate differently, compete differently); Engage with technology-enabled consumers (The consumer in the driver’s seat), Serve the health and wellbeing of consumers (Focus on quality of life). Het uitgebreide rapport en een slide presentatie is te vinden op mijn slide share space.
De uitkomsten van de rapporten laten zien in welk hoog tempo de landen in Azie bezig zijn de wereld economie te bepalen. Ik gebruik deze gegevens en andere trend analyze in de diverse presentaties over Innovatie en de toekomst.
Koen Klokgieters
In 2006 werd het rapport 2016: A Vision of the Future Value Chain opgesteld. Hieraan werkten 80 Executives in 2 global workshops (Utrecht, NL & Chicago, USA). De kernboodschap was toen: New Ways of Working Together.
In 2008 werd het rapport 2018: Succeeding in a Volatile Market opgesteld. Hieraan werkten 130 Executives in meerdere workshop: Global workshop (Utrecht, NL), Asian workshops: Hong Kong (Asian region), Mumbai (Indian market), Tokyo (Japanese market). De kernboodschap was dat belangrijke trends waren de veranderende maatschappij, de stijgende kosten van grondstoffen, sustainability en nieuwe business modellen.
In het 2010 verschenen rapport 2020: Building Strategies for the New Decade werkten 200 Executives mee in diverse workshops. Global workshop (Chantilly, FR), Regional workshop GS1 in Europe (Antwerp, BE) en diverse Country workshops: Australia (Melbourne), France (Paris), Netherlands (Utrecht), US (Chicago), Mexico (Mexico City). De belangrijkste boodschappen uit het rapport zijn: Make our business more sustainable (From niche to norm), Optimize a shared supply chain (Collaborate differently, compete differently); Engage with technology-enabled consumers (The consumer in the driver’s seat), Serve the health and wellbeing of consumers (Focus on quality of life). Het uitgebreide rapport en een slide presentatie is te vinden op mijn slide share space.
De uitkomsten van de rapporten laten zien in welk hoog tempo de landen in Azie bezig zijn de wereld economie te bepalen. Ik gebruik deze gegevens en andere trend analyze in de diverse presentaties over Innovatie en de toekomst.
Koen Klokgieters
zondag 3 januari 2010
De zin en onzin van het Social Web
Wat voor de één de uitvinding van eeuw is en een vast onderdeel van het dagelijkse leven is geworden zal voor de ander nog steeds een volledig onbekend fenomeen blijven: het virtuele sociale leven.
Het valt niet mee om iemand die nog niet online is, laat staan onderdeel uitmaakt van een “community”, uit te leggen wat er gebeurd op het Social Web. Het volstaat ook niet met de uitleg van WAT het is maar je moet gewoon eens doen, het ERVAREN.
De kern van Sociale Media en Sociale Netwerken (ook wel aangegeven onder de noemer Social Web) is dat mensen communiceren via het internet (dus virtueel): observeren, luisteren en participeren. De eerste vraag van een non-social-web-user is dan steevast: "waar gaat die communicatie dan over?"
Als dan het antwoord terugkomt: “over wat je maar wilt!” dan wordt de verwarring alleen maar groter.
Het Social Web is een verzamelplaats geworden waar mensen met elkaar communiceren over diverse onderwerpen, in verschillende frequenties en diepgang met verschillende doelstellingen en zeker met verschillende resultaten.
Sociale media wordt niet bestuurd door de Media of de nieuwe Technologie (ICT) die slechts de online communicatie, participatie en interactie faciliteren. Volgens Brian Solis wordt het bepaald door de mensen, de communities waar zij deel vanuit maken en hun bindende cultuur en gedrag.
Op zoek naar een Grand Overview of Social Web ben ik terecht gekomen bij de Brian Solis & JESS3: The Conversation PRISM. Zij zijn instaat geweest om in één overzicht de relevante onderdelen van het Social Web te visualiseren:
The Conversation Prism by Brian Solis and Jesse Thomas
Zij stellen de gebruiker van het Social Web centraal en laten zien hoe en op welke verschillende aspecten de gebruiker uiteindelijk online observeert, luistert, participeert en acteert. Zij beantwoorden de vragen: Waarover? Waar? Waarom?
Brian Solis & JESS3 geven wel het belang aan van het verbinden van de Web-relaties met de relaties in de Echte Wereld:
De Socioloog Zygmunt Bauman schreef in zijn boek “Liquid Life” al in 2005 de gevolgen van een vluchtige wereld waar niets meer duurzaam is. De virtuele wereld heeft een enorme versnelling in deze vluchtigheid gecreëerd. Het Social Web laat zien dat het onmogelijk is om een perfecte keuze te maken ook al is het een vooraf weloverwogen keuze. Het spel en, de spelregels veranderen voortdurend en dit leidt bij veel mensen tot een grote onzekerheid en angst. Zygmunt geeft aan dat mensen bang zijn dat zij sociaal overbodig worden verklaard.
In haar boek “SimplifyLife, terug naar de essentie van je leven” inspireert Sjoukje van de Kolk ons heel bewust keuzes te maken en hoe je persoonlijk met deze nieuwe wereld om kan gaan. Zij beschrijf met vijf basisprincipes beter om te gaan met een maatschappij vol mogelijkheden en eisen. Dit boek is een echte aanrader voor zowel de die hard Social-Web-users als de non-users!
Voor mij is duidelijk dat het begint om voor jezelf bewuste basiswaarden vast te stellen waar vanuit je leeft en werkt. Deze waarden zijn de basis, ze veranderen niet en gelden voor zowel de virtuele als de werkelijke wereld. Zo heb ik voor mijn eigen team van Innovators vier basiswaarden geformuleerd op basis waarvan wij met onze klanten aan Innovatie werken:
Authenticiteit
De basiswaarde Authenticiteit gaat er vanuit dat iedereen een eigen uniek profiel heeft. Het herkennen en accepteren van je eigen unieke profiel is een continu proces. Denken, uitspreken en handelen naar dit eigen unieke profiel doet je groeien als mens.
Experimenteren
De basiswaarde Experimenteren gaat er van uit dat grenzen voortkomen uit angsten, en dat angsten je belemmeren om te handelen. Als je over je grenzen heengaat, beleef je een situatie zelf. Deze beleving doet je beter beseffen of een situatie bij je unieke profiel past of juist niet. Experimenteren is noodzakelijk om te kunnen groeien.
Meesterschap
De basiswaarde Meesterschap gaat er van uit dat kwaliteit en succes bovenal een persoonlijke beleving is. Het is een keuze in plaats van een van buitenaf opgelegde norm. Het is mooi en belangrijk om mensen binnen hun eigen unieke profiel te zien groeien. De hoogste vorm van meesterschap is het anderen succesvol helpen op weg naar hun meesterschap.
Verbondenheid
De basiswaarde Verbondenheid gaat uit van het feit dat andere mensen voor jou een spiegel zijn: ze geven je een onvoorwaardelijke kans om over jezelf te leren. Dit verbonden zijn van mensen staat los van plaats, vorm en tijd. Een gezonde verbinding tussen mensen is gebaseerd op wederzijdse af Authenticiteit, Experimenteren, Meesterschap en Verbondenheid.
Deze basiswaarden komen terug in alles wat we doen en vragen onze omgeving om directe feedback op ons denken en handelen. Het Social Web is voor ons een uistekende plaats om onze basiswaarden uit te dragen, feedback te krijgen, te participeren in communities en daar verbindingen te zoeken met gelijkgestemden.
We zijn dan ook allen actief op het Social Web middels eigen web sites, web blogs, actieve community participanten, etc. Onze participatie op het Social Web brengt ons veel rijkere, snellere en een giga-veelvoud van feedback op onze ideeën (co-creatie). Hierdoor groeit de waarde van onze ideeën proportioneel en die waarde kunnen we verzilveren in onze adviespraktijk in werkelijke wereld.
Het valt niet mee om iemand die nog niet online is, laat staan onderdeel uitmaakt van een “community”, uit te leggen wat er gebeurd op het Social Web. Het volstaat ook niet met de uitleg van WAT het is maar je moet gewoon eens doen, het ERVAREN.
De kern van Sociale Media en Sociale Netwerken (ook wel aangegeven onder de noemer Social Web) is dat mensen communiceren via het internet (dus virtueel): observeren, luisteren en participeren. De eerste vraag van een non-social-web-user is dan steevast: "waar gaat die communicatie dan over?"
Als dan het antwoord terugkomt: “over wat je maar wilt!” dan wordt de verwarring alleen maar groter.
Het Social Web is een verzamelplaats geworden waar mensen met elkaar communiceren over diverse onderwerpen, in verschillende frequenties en diepgang met verschillende doelstellingen en zeker met verschillende resultaten.
Sociale media wordt niet bestuurd door de Media of de nieuwe Technologie (ICT) die slechts de online communicatie, participatie en interactie faciliteren. Volgens Brian Solis wordt het bepaald door de mensen, de communities waar zij deel vanuit maken en hun bindende cultuur en gedrag.
Op zoek naar een Grand Overview of Social Web ben ik terecht gekomen bij de Brian Solis & JESS3: The Conversation PRISM. Zij zijn instaat geweest om in één overzicht de relevante onderdelen van het Social Web te visualiseren:
The Conversation Prism by Brian Solis and Jesse Thomas
Zij stellen de gebruiker van het Social Web centraal en laten zien hoe en op welke verschillende aspecten de gebruiker uiteindelijk online observeert, luistert, participeert en acteert. Zij beantwoorden de vragen: Waarover? Waar? Waarom?
Brian Solis & JESS3 geven wel het belang aan van het verbinden van de Web-relaties met de relaties in de Echte Wereld:
“The true metric for relationships is how well they carry from the Web to the real world. It’s not about reaching customers using the latest shiny new object, it’s about reaching customers where they go to discover and share information and building relationships that have meaning and worth online and offline.”De laatste weken is er veel gecommuniceerd over het fenomeen Social Web en over de voor en nadelen. De aanleiding was een onderdeel uit de kerstboodschap 2009 van Koningin Beatrix:
“ Tegenwoordig zijn zelfs buren soms vreemden. Je spreekt elkaar zonder gesprek, je kijkt naar elkaar zonder de ander te zien. Mensen communiceren via snelle korte boodschapjes. Onze samenleving wordt steeds individualistischer. Persoonlijke vrijheid is los komen te staan van verbondenheid met de gemeenschap. Maar zonder enig 'wij-gevoel' wordt ons bestaan leeg. Met virtuele ontmoetingen is die leegte niet te vullen; integendeel, afstanden worden juist vergroot. Het ideaal van het bevrijde individu heeft zijn eindpunt bereikt. We moeten trachten een weg terug te vinden naar wat samenbindt. … De moderne technische mogelijkheden lijken mensen wel dichter bij elkaar te brengen maar ze blijven op 'veilige' afstand, schuilgaand achter hun schermen. Wij kunnen nu spreken zonder te voorschijn te komen, zonder zelf gezien te worden, anoniem. Domweg, grofweg emoties uiten is makkelijk geworden.”Vrijwel iedere Social-Web-Guru is over deze uitspraken gevallen en wist ons te verstellen dat juist het Social Web het tegenovergestelde effect heeft. Toch denk ik dat de Koningin een stem geeft aan een hele grote groep mensen die dezelfde mening heeft maar het niet kan of durft te uiten. Deze groep mensen vertegenwoordigt ook diegene die zelf nog geen ervaring hebben met het Social Web en zien dat met name de jonge generatie een in hun ogen te eenzijdige weg kiezen van communiceren via het Social Web. Het is ook de angst met het onbekende, er niet meer bij te horen, niet meer voor vol te worden aangezien.
De Socioloog Zygmunt Bauman schreef in zijn boek “Liquid Life” al in 2005 de gevolgen van een vluchtige wereld waar niets meer duurzaam is. De virtuele wereld heeft een enorme versnelling in deze vluchtigheid gecreëerd. Het Social Web laat zien dat het onmogelijk is om een perfecte keuze te maken ook al is het een vooraf weloverwogen keuze. Het spel en, de spelregels veranderen voortdurend en dit leidt bij veel mensen tot een grote onzekerheid en angst. Zygmunt geeft aan dat mensen bang zijn dat zij sociaal overbodig worden verklaard.
In haar boek “SimplifyLife, terug naar de essentie van je leven” inspireert Sjoukje van de Kolk ons heel bewust keuzes te maken en hoe je persoonlijk met deze nieuwe wereld om kan gaan. Zij beschrijf met vijf basisprincipes beter om te gaan met een maatschappij vol mogelijkheden en eisen. Dit boek is een echte aanrader voor zowel de die hard Social-Web-users als de non-users!
Voor mij is duidelijk dat het begint om voor jezelf bewuste basiswaarden vast te stellen waar vanuit je leeft en werkt. Deze waarden zijn de basis, ze veranderen niet en gelden voor zowel de virtuele als de werkelijke wereld. Zo heb ik voor mijn eigen team van Innovators vier basiswaarden geformuleerd op basis waarvan wij met onze klanten aan Innovatie werken:
Authenticiteit
De basiswaarde Authenticiteit gaat er vanuit dat iedereen een eigen uniek profiel heeft. Het herkennen en accepteren van je eigen unieke profiel is een continu proces. Denken, uitspreken en handelen naar dit eigen unieke profiel doet je groeien als mens.
Experimenteren
De basiswaarde Experimenteren gaat er van uit dat grenzen voortkomen uit angsten, en dat angsten je belemmeren om te handelen. Als je over je grenzen heengaat, beleef je een situatie zelf. Deze beleving doet je beter beseffen of een situatie bij je unieke profiel past of juist niet. Experimenteren is noodzakelijk om te kunnen groeien.
Meesterschap
De basiswaarde Meesterschap gaat er van uit dat kwaliteit en succes bovenal een persoonlijke beleving is. Het is een keuze in plaats van een van buitenaf opgelegde norm. Het is mooi en belangrijk om mensen binnen hun eigen unieke profiel te zien groeien. De hoogste vorm van meesterschap is het anderen succesvol helpen op weg naar hun meesterschap.
Verbondenheid
De basiswaarde Verbondenheid gaat uit van het feit dat andere mensen voor jou een spiegel zijn: ze geven je een onvoorwaardelijke kans om over jezelf te leren. Dit verbonden zijn van mensen staat los van plaats, vorm en tijd. Een gezonde verbinding tussen mensen is gebaseerd op wederzijdse af Authenticiteit, Experimenteren, Meesterschap en Verbondenheid.
Deze basiswaarden komen terug in alles wat we doen en vragen onze omgeving om directe feedback op ons denken en handelen. Het Social Web is voor ons een uistekende plaats om onze basiswaarden uit te dragen, feedback te krijgen, te participeren in communities en daar verbindingen te zoeken met gelijkgestemden.
We zijn dan ook allen actief op het Social Web middels eigen web sites, web blogs, actieve community participanten, etc. Onze participatie op het Social Web brengt ons veel rijkere, snellere en een giga-veelvoud van feedback op onze ideeën (co-creatie). Hierdoor groeit de waarde van onze ideeën proportioneel en die waarde kunnen we verzilveren in onze adviespraktijk in werkelijke wereld.
zondag 3 mei 2009
Innovatie paradox: ondernemerschap versus de macht van de corporate stafafdelingen
Internationale onderzoeken (vanaf 2006 tot en met de meest recente) wijzen uit dat de leden van de raad van Bestuur Innovatie blijven zien als de manier voor groei en continuïteit. De krediet crisis heeft in deze denkbeelden nauwelijks enige verandering gebracht. De top 3 grootste uitdagingen zijn en blijven: het succesvol organiseren van innovatie, het vergroten van de snelheid van go-to-market en het waarmaken van de winstgevendheid van de innovatie. Het gaat dus niet zo zeer om de nieuwe ideeën maar om het realiseren van die ideeën. De reden dat dit zo moeilijk is komt naar mijn mening door het fenomeen van de:
De wet van de organisatie-zwaartekracht
De organisatie-zwaartekracht is de (economische en culturele) kracht die voorkomt dat bestaande kaders binnen een organisatie zich aanpassen aan nieuwe ideeën.
De grote drijver achter deze kracht is de behoefte van mensen naar maximale continuïteit, het zichzelf in standhouden, maximaliseren van veiligheid. Indien in een organisatie een kritische massa van mensen deze behoefte delen dan zijn ze bereidt voor hun individuele veiligheid een deel van hun vrijheid in te leveren (zelf nadenken, experimenteren, uitspreken van kritiek). Zo ontstaan regels, controles, technocratie en bureaucratie. Onze technocratische stafafdelingen en corporate centers hebben als doel de controle uit te voeren en de regels te handhaven: vasthouden van de bestaande kaders. Zie daar het ontstaan van de organisatie-zwaartekracht.
In de praktijk blijkt de organisatie-zwaartekracht geen constante te zijn maar een afhankelijke grootheid. Naar mate het nieuwe idee radicaler is (lees verder buiten de bestaande kaders van de organisatie) zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate de buitenwereld onveiliger wordt zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate het gebrek aan visie en leiderschap zal de organisatie-zwaartekracht propotioneel toenemen.
In de praktijk zien we mooie voorbeelden van deze wet en haar ontwikkelingen.
Radicale Innovatie binnen de bestaande grenzen van grote organisatie blijkt bijzonder moeilijk. Dr. Axel Rosenø beschrijft in “Developing Radical Innovation Capabilities in Established Firms” de spanningen tussen de bestaande organisatie en radicale innovatie. Philips heeft om die redenen gekozen om veel innovaties buiten haar bestaande organisatie naar de markt te brengen (Zie Henry Chesbrough en Open Innovatie).
De onveiligheid in de buitenwereld is enorm toegenomen door de krediet crisis. Het effect is dat de (corporate) regels enorm zijn toegenomen. We zien een sterke tendens naar centraliseren van de macht naar de corporate centers met als doel vergaande standaardisatie af te dwingen, shared service centers op te zetten en cost cutting projecten uit te voeren. Vrijwel iedere organisatie gedraagt zich als een kuddedier: op zoek naar de veiligheid en overleving in de kudde. Juist nu ontstaan er kansen om zich buiten de kudde te plaatsen en een anticyclische weg in te slaan. Wederom komt het voorbeeld van discountmaatschappij Ryanair: “niet ondanks, maar dankzij de economische crisis hebben wij veertig tot vijftig procent korting heeft bedongen voor de aanschaf van nieuwe, betere vliegtuigen” (Michael O'Leary, de directeur van Ryanair).
Voorbeelden van gebrek aan visie en leiderschap zijn niet alleen in het bedrijfsleven maar ook in de politiek geen uitzondering. Toch proberen Obama en Merkel, in tegenstelling tot de Nederlandse politici, in ieder geval leiderschap te tonen (Merkel en Obama: aanval op recessie met kennisinvesteringen).
Indien de organisatie-zwaartekracht een bepaalde omvang heeft bereikt ontstaat er een zogenoemde organisatie-zwartgat: een organisatie met maximale gesloten grenzen en een interne autisme voor vernieuwing en ondernemerschap. De aantrekkingskracht van de bestaande situatie is zo sterk dat ontsnappen onmogelijk is. Alleen een geweldige impact van buiten (faillissement of overname) kan de grenzen weer openbreken. De meeste entrepreneurs en intrapreneurs hebben de organisatie waarschijnlijk al lang verlaten.
De wet van de organisatie-zwaartekracht
De organisatie-zwaartekracht is de (economische en culturele) kracht die voorkomt dat bestaande kaders binnen een organisatie zich aanpassen aan nieuwe ideeën.
De grote drijver achter deze kracht is de behoefte van mensen naar maximale continuïteit, het zichzelf in standhouden, maximaliseren van veiligheid. Indien in een organisatie een kritische massa van mensen deze behoefte delen dan zijn ze bereidt voor hun individuele veiligheid een deel van hun vrijheid in te leveren (zelf nadenken, experimenteren, uitspreken van kritiek). Zo ontstaan regels, controles, technocratie en bureaucratie. Onze technocratische stafafdelingen en corporate centers hebben als doel de controle uit te voeren en de regels te handhaven: vasthouden van de bestaande kaders. Zie daar het ontstaan van de organisatie-zwaartekracht.
In de praktijk blijkt de organisatie-zwaartekracht geen constante te zijn maar een afhankelijke grootheid. Naar mate het nieuwe idee radicaler is (lees verder buiten de bestaande kaders van de organisatie) zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate de buitenwereld onveiliger wordt zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate het gebrek aan visie en leiderschap zal de organisatie-zwaartekracht propotioneel toenemen.
In de praktijk zien we mooie voorbeelden van deze wet en haar ontwikkelingen.
Radicale Innovatie binnen de bestaande grenzen van grote organisatie blijkt bijzonder moeilijk. Dr. Axel Rosenø beschrijft in “Developing Radical Innovation Capabilities in Established Firms” de spanningen tussen de bestaande organisatie en radicale innovatie. Philips heeft om die redenen gekozen om veel innovaties buiten haar bestaande organisatie naar de markt te brengen (Zie Henry Chesbrough en Open Innovatie).
De onveiligheid in de buitenwereld is enorm toegenomen door de krediet crisis. Het effect is dat de (corporate) regels enorm zijn toegenomen. We zien een sterke tendens naar centraliseren van de macht naar de corporate centers met als doel vergaande standaardisatie af te dwingen, shared service centers op te zetten en cost cutting projecten uit te voeren. Vrijwel iedere organisatie gedraagt zich als een kuddedier: op zoek naar de veiligheid en overleving in de kudde. Juist nu ontstaan er kansen om zich buiten de kudde te plaatsen en een anticyclische weg in te slaan. Wederom komt het voorbeeld van discountmaatschappij Ryanair: “niet ondanks, maar dankzij de economische crisis hebben wij veertig tot vijftig procent korting heeft bedongen voor de aanschaf van nieuwe, betere vliegtuigen” (Michael O'Leary, de directeur van Ryanair).
Voorbeelden van gebrek aan visie en leiderschap zijn niet alleen in het bedrijfsleven maar ook in de politiek geen uitzondering. Toch proberen Obama en Merkel, in tegenstelling tot de Nederlandse politici, in ieder geval leiderschap te tonen (Merkel en Obama: aanval op recessie met kennisinvesteringen).
Indien de organisatie-zwaartekracht een bepaalde omvang heeft bereikt ontstaat er een zogenoemde organisatie-zwartgat: een organisatie met maximale gesloten grenzen en een interne autisme voor vernieuwing en ondernemerschap. De aantrekkingskracht van de bestaande situatie is zo sterk dat ontsnappen onmogelijk is. Alleen een geweldige impact van buiten (faillissement of overname) kan de grenzen weer openbreken. De meeste entrepreneurs en intrapreneurs hebben de organisatie waarschijnlijk al lang verlaten.
donderdag 26 maart 2009
Logisch toch dat onze Innovatie Managers het zo slecht doen !?!?
Innovatie blijft een bijzonder boeiend onderwerp. Het feit is dat ik bij ieder ander boeiend onderwerp (en die zijn er heel veel) automatisch de vertaalslag maakt naar Business Innovation.
Op maandagavond 23 maart keek ik naar een favoriet TVprogramma: Tegenlicht van de VPRO. In deze aflevering (Hoogvliegen in Laagland) was de Rob Wijnberg op zoek naar antwoorden op de meest prangende vragen met betrekking tot onderwijs. Hij sprak onder anderen met Frank Furedi, Brits socioloog (auteur van het spraakmakende boek Where have all the intellectuals gone?), en John Moravec, werkzaam aan de Universiteit van Minnesota en auteur van A New Paradigm of knowledge production in higher education. Hun kijk op onderwijs leiden bij mij tot nieuwe inzichten waarom de huidige verantwoordelijke Innovatie managers en professionals zo weinig succesvol zijn. Zij zijn immers producten van het huidige onderwijs. Gelukkig zullen de vernieuwingen in het onderwijs leiden tot een de nieuwe generatie die Innovatie als een volkomen vanzelfsprekendheid ervaren.
Frank Furedi geeft aan dat onze maatschappij uitgaat van slechte, egoïstische of incompetente mensen. Volgens Frank hebben we nu een ongekend negatief mensbeeld. Het is in onze samenleving haast een religie geworden om mensen als destructief te zien. Daarom willen we zo graag grenzen stellen aan het menselijke handelen. Het huidige onderwijs behandelt de studenten dan ook als domme fragiele wezens die beschermd moeten worden tegen de intellectuele verkenning van problemen die je in de meest onverwachte richtingen kan voeren en daarmee je grootse angst: FALEN werkelijkheid laat worden. Kenmerken van het huidige onderwijs zijn slachtoffercultuur, anti-intellectualisme, kinderen niet durven uitdagen.
In grote bedrijven herken ik dit issue direct: hoewel het management met de mond belijdt dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties, is “volg het protocol en je manager” het hoogste ideaal en leidt tot promotie. Voor de kleinste problemen bestaat er een overvloed aan regels en procedures en staan stafteams of externe specialisten altijd klaar om toe te snellen. Geen wonder dat de medewerkers leren: “je kunt het niet zelf bedenken, wij denken voor je”. Zo krijgt de bemoeienis van het management de neiging fnuikend te zijn voor het nemen van risico’s en het experimenteren.
Voortbordurend op Frank’s opvatting en vrij vertaald naar bedrijven: In grote organisaties zijn managers en professionals geobsedeerd door hun eigen, beperkte vocabulaire. Ze kunnen zelfs met elkaar niet praten. Ze verschuilen zich achter hun eigen woorden, lezen elkaars werk niet eens. Hun leven is zeer gefragmenteerd en hebben geen taal waarmee het een verbinding met anderen in de organisatie laat staan buiten de organisatie kunnen leggen.
Als je in het onderwijs jarenlang afleert om creatief te zijn, vrij te denken en volop te experimenteren maar wel op een gedegen aangeleerde basiskennis (ja, daar hoort ook het in het hoofd stampen van kennis bij) dan het is niet zo verwonderlijk dat het management in het bedrijfsleven dit doorzet.
Gelukkig ontstaat er een volledig andere generatie: Ja, er is nog hoop!
John Moravec beoordeelt het huidige onderwijs als hopeloos ouderwets: het gaat niet meer over het verkrijgen van kennis en daarmee het verwerven van macht (onderwijs 1.0). Via de nieuwe technologie heeft ieder zijn eigen waarheid (open source: Google, Wikipedia, YouTube, blogs). Indien je kennis nodig hebt zoek je het gewoon op en wel op je eigen manier via je eigen kanalen (onderwijs 3.0). Wie is de school om mij te vertellen wat voor mij werkt of niet? Moravec komt hiermee lijnrecht tegenover de visie van Frank Furedi te staan. Daar waar Frank een voorstander is van het autoritaire model waarin de leraar centraal staat en men wordt onderwezen in pure kennis, geeft John aan dat die pure kennis niet in het menselijke brein hoeft te zitten (je haalt het wel uit de open source). De rol van docent en lesruimte verandert volgens John daarmee radicaal.
In het bedrijfsleven ervaar ik dagelijks dezelfde spanning tussen het huidige Innovatie management en de nieuwe generatie innovators. Aan de ene kant zie ik de Innovatie Manager worstelen met het creëren van een omgeving binnen de organisatie waar het nemen van risico’s en het experimenteren mogelijk zijn (onderwijs 3.0). Aan de andere kant ziet de Innovatie Manager het gebrek aan stabiele markt en technologische basiskennis van de generalistische opgeleide professionals die slechts high level ideeën genereren maar het idee niet integraal kunnen uitwerken en implementeren.
Pfffffff, …, gelukkig werk ik in een uitgebalanceerd team met klassiek opgeleide dinosaurussen (Innovator 1.0) en de geweldige nieuwe generatie (Innovator 3.0). En het is elke dag een feest om samen te werken!
Op maandagavond 23 maart keek ik naar een favoriet TVprogramma: Tegenlicht van de VPRO. In deze aflevering (Hoogvliegen in Laagland) was de Rob Wijnberg op zoek naar antwoorden op de meest prangende vragen met betrekking tot onderwijs. Hij sprak onder anderen met Frank Furedi, Brits socioloog (auteur van het spraakmakende boek Where have all the intellectuals gone?), en John Moravec, werkzaam aan de Universiteit van Minnesota en auteur van A New Paradigm of knowledge production in higher education. Hun kijk op onderwijs leiden bij mij tot nieuwe inzichten waarom de huidige verantwoordelijke Innovatie managers en professionals zo weinig succesvol zijn. Zij zijn immers producten van het huidige onderwijs. Gelukkig zullen de vernieuwingen in het onderwijs leiden tot een de nieuwe generatie die Innovatie als een volkomen vanzelfsprekendheid ervaren.
Frank Furedi geeft aan dat onze maatschappij uitgaat van slechte, egoïstische of incompetente mensen. Volgens Frank hebben we nu een ongekend negatief mensbeeld. Het is in onze samenleving haast een religie geworden om mensen als destructief te zien. Daarom willen we zo graag grenzen stellen aan het menselijke handelen. Het huidige onderwijs behandelt de studenten dan ook als domme fragiele wezens die beschermd moeten worden tegen de intellectuele verkenning van problemen die je in de meest onverwachte richtingen kan voeren en daarmee je grootse angst: FALEN werkelijkheid laat worden. Kenmerken van het huidige onderwijs zijn slachtoffercultuur, anti-intellectualisme, kinderen niet durven uitdagen.
In grote bedrijven herken ik dit issue direct: hoewel het management met de mond belijdt dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties, is “volg het protocol en je manager” het hoogste ideaal en leidt tot promotie. Voor de kleinste problemen bestaat er een overvloed aan regels en procedures en staan stafteams of externe specialisten altijd klaar om toe te snellen. Geen wonder dat de medewerkers leren: “je kunt het niet zelf bedenken, wij denken voor je”. Zo krijgt de bemoeienis van het management de neiging fnuikend te zijn voor het nemen van risico’s en het experimenteren.
Voortbordurend op Frank’s opvatting en vrij vertaald naar bedrijven: In grote organisaties zijn managers en professionals geobsedeerd door hun eigen, beperkte vocabulaire. Ze kunnen zelfs met elkaar niet praten. Ze verschuilen zich achter hun eigen woorden, lezen elkaars werk niet eens. Hun leven is zeer gefragmenteerd en hebben geen taal waarmee het een verbinding met anderen in de organisatie laat staan buiten de organisatie kunnen leggen.
Als je in het onderwijs jarenlang afleert om creatief te zijn, vrij te denken en volop te experimenteren maar wel op een gedegen aangeleerde basiskennis (ja, daar hoort ook het in het hoofd stampen van kennis bij) dan het is niet zo verwonderlijk dat het management in het bedrijfsleven dit doorzet.
Gelukkig ontstaat er een volledig andere generatie: Ja, er is nog hoop!
John Moravec beoordeelt het huidige onderwijs als hopeloos ouderwets: het gaat niet meer over het verkrijgen van kennis en daarmee het verwerven van macht (onderwijs 1.0). Via de nieuwe technologie heeft ieder zijn eigen waarheid (open source: Google, Wikipedia, YouTube, blogs). Indien je kennis nodig hebt zoek je het gewoon op en wel op je eigen manier via je eigen kanalen (onderwijs 3.0). Wie is de school om mij te vertellen wat voor mij werkt of niet? Moravec komt hiermee lijnrecht tegenover de visie van Frank Furedi te staan. Daar waar Frank een voorstander is van het autoritaire model waarin de leraar centraal staat en men wordt onderwezen in pure kennis, geeft John aan dat die pure kennis niet in het menselijke brein hoeft te zitten (je haalt het wel uit de open source). De rol van docent en lesruimte verandert volgens John daarmee radicaal.
In het bedrijfsleven ervaar ik dagelijks dezelfde spanning tussen het huidige Innovatie management en de nieuwe generatie innovators. Aan de ene kant zie ik de Innovatie Manager worstelen met het creëren van een omgeving binnen de organisatie waar het nemen van risico’s en het experimenteren mogelijk zijn (onderwijs 3.0). Aan de andere kant ziet de Innovatie Manager het gebrek aan stabiele markt en technologische basiskennis van de generalistische opgeleide professionals die slechts high level ideeën genereren maar het idee niet integraal kunnen uitwerken en implementeren.
Pfffffff, …, gelukkig werk ik in een uitgebalanceerd team met klassiek opgeleide dinosaurussen (Innovator 1.0) en de geweldige nieuwe generatie (Innovator 3.0). En het is elke dag een feest om samen te werken!
Abonneren op:
Posts (Atom)