Co-creation, beyond the hype

In ons nieuwe onderzoek geven we inzicht in de huidige status van co-creation, volgens de beleving van de FEM500 business list top managers:

"When a word is used too many times a year and the context in which the word is used broadens in every article, it is very likely that the management community develops a sort of immunity. There are multiple examples of management terminology being coined as fast as falling out of favor.

Co-creation, as a phenomenon, was destined to have a similar lifecycle. The question that arises in such matters, is whether the term was a hype introduced by some management gurus, or an emerging domain just struggling with its maturity. As we see the world now, co-creation is here to stay. No matter what you would like to fit in the definition, co-creation is the result of a broad and irreversible shift in the society and corporate culture. During the growth to maturity we wonder what is left beyond the hype. What is the essence of co-creation? Which forms of co-creation proved to be most beneficial for the initiators and participants? Which processes are most suitable for ‘outsourcing to the crowd’?"

Co creation beyond the hype global survey

View more documents from Koen Klokgieters.

De innovatie van het Macro Business Model

Tot nu toe heb ik vooral geschreven over innovatie van het business model op het niveau van het bedrijf of de keten waarin het bedrijf een rol speelt. Door de kredietcrisis en de snelheid waarmee de reële economie terugvalt is het interessant om te onderzoeken of Innovatie op het macro economisch business model kan leiden tot een soort ideaal Super Business Model.

De Russische econoom Nikolai Dmitrievitsj Kondratieff ontdekte begin twintigste eeuw een repeterende vijftigjarige cyclus waarin 4 “seizoenen” (fasen) zijn te onderscheiden: Lente (opbouw), Zomer (consolidatie), Herfst (stabilisatie) en Winter (liquidatie). Eric Mecking (Universiteit Amsterdam, Deflatie in aantocht) beschrijft dat de ontwikkelingen tussen 1920-1929 en 1980-2000 sterke overeenkomsten vertoont en voldoen aan het “seizoen Herfst”. Volgens hem staan we slechts aan het begin van de Winter-periode en dit tegelijkertijd in de hele wereld: het gaat dus nog heel veel slechter met onze wereld economie en die zal niet met 1 of 2 jaar weer omslaan in het Lente-gevoel! In tegendeel, de huidige maatregelen die de overheden treffen versterken eerder de Winter, omdat regeringen blijven vasthouden aan een verouderd macro business model dat gestoeld is op eenzijdige financiële waardebepaling en soms extreme ongelijke waardeverdeling.

Het is tijd voor Innovatie van het Macro Business Model (MBM) !!!

Welke belangrijke kernelementen van het MBM zullen moeten worden aangepast:

1. Van extreme ongelijke waardeverdeling naar een meer evenwichtige verdeling. Het Braziliaanse MBM laat zien hoe onder leiding van president Luiz Inácio Lula da Silva via het plan Bolsa Familia succesvol maatregelen tegen de extreme ongelijke waardeverdeling genomen kunnen worden. Voor Brazilië blijkt dit te werken.
2. Van individuele waardebepaling naar collectieve (duurzame) waardebepaling. Noreena Hertz beschrijft dat we van een Gucci-Kapitalisme naar een Coöp-Kapitalisme zullen veranderen, met als kernwaarden samenwerking en collectief belang.
3. Van een afzijdige overheid dan wel een overgereguleerde overheid naar een evenwichtige faciliterende overheid. In de VS is de overheid afzijdig betreffende noodzakelijke behoeften van mensen. President Obama gaf aan dat iedere 30 seconden een familie in de VS failliet gaat omdat de medische rekeningen niet betaald kunnen worden. In China controleert de overheid nog vrijwel alle economische modellen. In de EU is de overheid met wet en regelgeving iedere vorm van ondernemerschap en innovatie aan het verstikken. De overheden zal een evenwichtige vorm moeten ontwikkelen tussen vrijheid en veiligheid. Het gaat hierom flexibiliteit en sterk adaptief vermogen. Dit vraagt om veel moed van onze wereld leiders.
4. Van eenzijdige technologische innovatiecriteria naar een holistische meetinstrumentarium voor succesvolle innovaties. Nog steeds wordt het succes van innovatie vooral gemeten in R&D uitgaven, het aantal Octrooi (IP) aanvragen, het aantal opgeleide Ingenieurs. Succesvolle innovaties worden niet eenzijdig door nieuwe technologie bepaald maar diverse nieuwe manieren van het creëren van waarde. In ons Business Model Innovation aanpak hebben we laten zien dit succesvol kan worden uitgevoerd.
   

Ik geloof dat alle puzzle stukken voor het nieuwe Macro Business Model aanwezig zijn en voorkomen in de diverse bestaande modellen. De kunst is dat we met elkaar gaan co-creëren om te komen tot een nieuw Business Model op Global Level.

In de TV uitzending van Tegenlicht wordt een prachtig inzicht gegeven in de diverse puzzle stukken. Aan ons allen is het om leiderschap en ondernemerschap te tonen en daadwerkelijk stappen te zetten.

Welke rol speelt Inkoop in het succes van Innovatie?

Het innovatie domein binnen een organisatie behoort meestal toe aan Research and Development of Marketing. Opvallend is dat Inkoop slechts zelden een dominante rol speelt. Interessante vragen zijn hoe dit komt en wat is daarvan de impact op het succes van Innovatie?

In de Master Thesis Strategic Purchsing and Innovation, uitgevoerd door de Universiteit van Utrecht in samenwerking met Capgemini, gaat Casper ten Cate in op deze vragen. In zijn onderzoek op basis van 12 casestudies bij Nederlandse toonaangevende bedrijven in diverse sectoren, laat hij zien dat er een duidelijke relatie bestaat uit tussen drie factoren en de bijdrage van Inkoop aan het succes van Innovatie:

- De mate van Strategisch Inkoop
- De mate waarin leveranciers worden betrokken in het innovatie proces
- De mate waarin Inkoop is geïntegreerd met de andere bedrijfsfunctie (Research and Development, Marketing, etc.)

De hypothese blijkt gevalideerd dat indien een organisatie al deze drie factoren in een hoge mate toepast, Inkoop een aantoonbare bijdrage levert aan het succes van Innovatie.

Hij beschrijft vervolgens vier verschillende patronen voor Inkoop in relatie tot Innovatie:

1. Een relatieve bijdrage aan het Innovatie: hoge score op Strategisch Inkoop, hoge-medium score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie (vooral met Research and Development).
2. Geen relatie tussen Inkoop en Innovatie: relatieve lage score op alle drie factoren. Inkoop is vooral gericht op de operatie.
3. Inkoop Ondernemerschap: medium-lage score op Strategisch Inkoop, hoge score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie. Dit betreft veelal bedrijven die op nationaal niveau groot zijn maar vaak in het internationale veld relatief klein zijn.
4. Stuck in the Middle: medium score op Strategisch Inkoop, medium-lage score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie. Ondanks dat deze organisaties Inkoop aan het professionaliseren zijn lukt het niet om een echte bijdrage te leveren aan Innovatie.

Een aanvullende conclusie uit het onderzoek is dat het grootste knelpunt voor Inkoop om een significante bijdrage aan Innovatie te leveren de Inkoper zelf is. Van de nieuwe generatie Inkoper worden hele andere dingen verwacht en vraagt om een ander profiel. Ik heb op mijn blog al diverse keren over de nieuwe generatie innovators geschreven. Dit gaat zeker ook voor de Inkopers op.

In de volgende presentatie kun je onze visie op de nieuwe generatie Inkoop vinden: Innovation Driven Procurement.

Innovation Driven Procurement

View more presentations from Koen Klokgieters.

Hoe weten we of onze Innovatie Strategie de juiste is?

Diverse toonaangevende kennisinstituten zoals Insead , Havard Business School en McKinsey Global Institute publiceren veel op het gebied van Innovatie Strategie. De onderzoeken en papers zijn van zeer hoge kwaliteit maar beperken zich tot het ontwerp van een strategie. De grootste uitdaging voor succesvolle innovatie ontmoeten we tijdens de implementatie van de strategie.

In de strategie zien we torenhoge ambitie niveaus (niet zelden gebaseerd op de Blue Ocean Strategy) met enorme winstgevende business cases. De weerbarstige werkelijkheid tijdens de implementatie veroorzaakt enorme verschillen in de oorspronkelijk business case en de daadwerkelijke performance van de innovatie.
Naar mijn mening ontbreekt een fundamentele stap om van een Innovatie Strategie naar een optimale portfolio van innovaties te kunnen komen, namelijk: de aanpak van Strategisch Scenario Denken.
De kern van deze aanpak laat zien dat je niet uitgaat van een statische Innovatie Strategie maar van een dynamische variant. Hierbij wordt gedacht in mogelijke scenario’s waarbij voor ieder scenario de consequenties voor de implementeerbaarheid wordt beschreven. Mocht blijken dat er significante wijzigingen in de trends en ontwikkelingen plaatsvinden dan kan de organisatie adequaat inspringen op die wijzigingen door de consequenties op voorhand al inzichtelijk te hebben.
Daan Giessen en ik hebben de aanpak van Strategic Scenario Thinking uitgewerkt en succesvol toegepast:

Challenge The Innovation Strategy

Vrijheid van meningsuiting, transparante informatie en nieuwe webtechnologieën: minimale basis voor een Open Innovatieve Maatschappij

In december heeft Capgemini in samenwerking met het Center for Inquiry van de Verenigde Naties en Mint Consultancy een ronde tafel bijeenkomst georganiseerd met als thema “Actieve rol van het bedrijfsleven in het realiseren van een open innovatieve samenleving”.

Diverse trends en ontwikkelingen beschrijven de opkomst van een open en innovatieve samenleving. Een dergelijke samenleving maakt geen onderscheidt tussen de mensen en hun rol in de klassieke manier van consumenten, eigenaren, producenten, gebruikers, burgers, patiënten, etc. In een open samenleving kunnen mensen op het zelfde moment diverse rollen actief uitvoeren. Voorwaarden zijn vrijheid van meningsuiting, transparantie van informatie en nieuwe webtechnologieën. De effecten van een open samenleving worden vooral onderzocht en open besproken in het academische veld en de overheid. De organisatoren van de ronde tafel merkten dat het bedrijfsleven zich relatief afzijdig houdt in deze discussie.
Zij willen het bedrijfsleven uitnodigen om actief de transformatie naar een open samenleving te stimuleren.

Deelnemers Ronde Tafel bijeenkomst zijn bedrijven die een aantoonbare link naar het belang van de open samenleving hebben en zich in dit maatschappelijke domein actief willen profileren. De bedrijven die onder anderen aanwezig waren zijn DSM, Friesland Foods en TReNT.

Inleider en gastspreker van de ronde tafel bijeenkomst was Austin Dacey (Austin Dacey is een filosoof en schrijver rond de integratie van thema’s als wetenschap, religie en ethiek. Hij is een vertegenwoordiger van de “United Nations for the Center for Inquiry” en schrijver van het boek The Secular Conscience).
De kern van zijn boodschap is dat het nieuwe concept van een open samenleving de kracht van een ieder individu kan mobiliseren en zo innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken kan genereren. Ook Charles Leadbeater heeft in zijn boek “We-thinking” over dit nieuwe concept geschreven.
Een korte samenvatting van dit nieuwe concept:

1. Creëer een kern van een basisidee voor de oplossing van een maatschappelijk probleem: genoeg om aan verder te werken maar tevens voldoende mogelijkheden voor aanvullingen.
2. Motiveer en verleid deelnemers: behandel de deelnemer als ‘peers’ en niet als medewerkers, burgers of leveranciers. Deelnemers zien hun bijdrage als persoonlijke ontwikkeling en status. Zij zijn op zoek naar concrete en praktische voordelen. Daarnaast zijn lage entree barrières en gebruikersvriendelijke tools een noodzaak.
3. De noodzaak van (virtuele) ontmoetingsplaatsen: een plaats waar mensen interactief met elkaar kunnen werken en duidelijke regels van eigenaarschap (halen, gebruiken en teruggegeven) zijn opgesteld.
4. Zelf-distrubutie van werk: een open werkwijze gebaseerd op een hoge acceleratie van het peer-to-peer review proces dat snel de goede ideeën identificeert en waarop kan worden ontwikkeld.
5. Denk LEGO: innovaties worden opgedeeld in een serie van op elkaar passende en integreerbare modules. De integratie wordt geregeld op basis van duidelijke, simpele en centraal opgestelde ontwerpregels. Deze regels en protocollen maken het mogelijk om massa-innovatie toe te staan.
6. Een nieuwe vorm van leiderschap: dit zijn geen klassieke corporate chief executives of partij politieke bobo’s maar leiders met kenmerken als bescheidenheid, op de achtergrond, met zelfvertrouwen, sterke normen en waarden, passievol en verbonden. Hun specifieke top-down leiderschapstijl maakt het mogelijk dat er op grote schaal, gedecentraliseerd bottom-up innovatie initiatieven mogelijk worden gemaakt.

Na de inleiding is er vooral gediscussieerd over de rol die een onderneming zou moeten spelen om een bijdrage aan een open samenleving te leveren. Er blijken veel hobbels op de weg te zijn:

• Grote bedrijven hebben grote moeite om een dergelijk nieuw concept binnen de grenzen van hun eigen organisatie te initiëren laat staan buiten die grenzen.
• Bedrijven moeten leven met de paradox van tegengestelde belangen: korte termijn winst door beperkte transparantie versus duurzame waarde door openheid.
• Veel medewerkers worstelen met de paradox ‘veiligheid versus vrijheid’. Mensen leverden hun (persoonlijke) vrijheid in bij organisaties, instituten en samenleving in ruil voor veiligheid. Zij accepteerden dat topmanagers, regeringen, financiers, etc., voor hun besluiten namen en leggen zich neer bij de gevolgen hiervan. Zeker op wereld niveau zien we grote verschillen per land waar de vrijheid van meningsuiting voor diverse sub-groepen en minderheden vergaand zijn beperkt.

Het geloof in het nieuwe concept is bij alle deelnemers absoluut aanwezig en evenzeer de overtuiging dat het bedrijfsleven een actieve rol moet gaan spelen. Er is wel behoefte om het onderwerp veel concreter aan te vliegen en de focus te leggen op “het hoe” voor de deelnemende bedrijven. Capgemini en partners van dit event zullen zeker een vervolg organiseren rond dit thema.

Welke effect heeft de Kredietcrisis op Business Innovatie?

Inmiddels is de kredietcrisis iedere avond een vast onderdeel van het 8 uur journaal. In de vele discussies die gevoerd worden blijkt dat mensen weinig achtergrondkennis hebben. Een leuke site is de Dummy’s Guide to the US Banking Crisis. Hierin wordt de crisis in enkele simpele stappen toegelicht. Daarnaast is het onduidelijk of de Bank Crisis gevolgen heeft voor Reële Economie. Volgens econoom Christine Li van Moody's Economy.com mag het ergste van de kredietcrisis dan voorbij zijn, maar de klap voor de reële economie en het bedrijfsleven kan nog komen. Bedrijven en consumenten kunnen de complexiteit onvoldoende overzien en reageren emotioneel op de smullende actualiteitenrubrieken die blij zijn met nog meer ellende (lees kijkcijfers).
Een belangrijke oorzaak van de huidige Crisis is de introductie van de zogenaamde Innovatieve Financiële Producten uit de Financiële sector. Dit zijn mijn inziens typische Phantom Innovaties! Deze innovaties zijn gericht op het eenzijdig verrijken (vaak alleen financieel) van een specifieke kleine doelgroep (Roofridders zoals Hedge Funds eigenaren, specifieke CXO’s groepjes, etc.). Natuurlijk wordt handig ingespeeld op de minder slimme maar even hebberige en hongerige consumenten en kleine beleggers die nu krokodillentranen huilen over het bedrog.
Het gezonde van de Crisis is dat duidelijk wordt dat Phantom Innovatie ook Phantom waarde creëert! Voor het creëren van nieuwe reële waarde is echter Duurzame Innovatie noodzakelijk. Er zijn diverse mensen geweest die hiervoor hebben gewaarschuwd vaak tegen de gevestigde orde in. Noreena Hertz is hier een prachtig voorbeeld van. Eerst verguisd nu een van de meest gevraagde speakers.
Ik zie deze Crisis als een noodzakelijk Burning Platform (noodzaak om te veranderen) om te komen tot nieuwe en gedeelde inzichten voor het creëren van innovatieve , voor iedereen bereikbare reële waarde. Een nieuwe generatie bestuurders en innovators staat klaar om te laten zien hoe het anders en vooral veel beter kan. Als we later zullen terugkijken naar de bestuurders en leiders van deze laatste decennia zullen we spreken over de neo-middeleeuwen van de politiek en economie.

Business Innovatie Managers en hun succes in de praktijk

Uit vrijwel ieder Innovatie Management onder zoek blijkt dat de theorieën prachtig beloften doen maar dat in de harde werkelijkheid voor innovatie managers successen moeilijk zijn te oogsten.

De theorie van “Blue Ocean Strategy” geeft een mooi theoretisch model om de marktgrenzen te veranderen. Het implementatie gedeelte van deze theorie blijft naar mijn menig erg academisch.

Veel technieken op het gebied van ideeën generatie zoals SIT (systematic Inventive Thinking) en TRIZ (Theory of Inventive Problem Solving) zijn erg complex om in een organisatie te incorporeren. Het systematisch toepassen van deze technieken vraagt om een structurele nieuwe manier van werken en organiseren. Niet iets wat een Innovatie Manager met een innovatie project portfolio er wel even bij kan doen.

Een innovatie manager heeft in de praktijk een flink aantal uitdagingen aan te gaan om innovaties succesvol te kunnen implementeren:

- Een manager heeft per definitie weinig tijd om zich complexe modellen en technieken eigen te maken laat staan ze uit te rollen in de organisatie.
- Een innovatie manager moet per definitie werken in de zogenaamde gouden driehoek: R&D, Marketing & Sales, Operations. Iedere business functie heeft eigen doestellingen targets waardoor samenwerking lijkt op een politieke arena. De innovatie manager dreigt een gladiator te worden.
- Iedere verantwoordelijke business manager creëert een sociaal wenselijke business case. Er wordt in de meeste gevallen een geweldige sales forecast geprojecteerd waardoor de investeringen voor het innovatie project worden zeker gesteld. In de uitvoering blijkt dat de “hockey stick” forecast wel heel erg dreigt af te vlakken.
- Het innovatie project wordt veelal gezien als een van de vele projecten in plaats van een Business Project (focus op het genereren van nieuwe business waarde).

Samen met innovatie managers uit de praktijk (waaronder Remco van Es, DSM) heb ik een aantal kenmerken van een innovatie project vastgesteld die de kans op succesvolle implementatie enorm vergroot:

- Projecten met de focus op één uniek product of dienst versus meerdere producten.
- Projecten waarin gekozen is voor één unieke positionering in de markt versus een product die meerdere posities kan innemen.
- Projecten met één partner versus meerdere of geen partners.
- Projecten die geleid worden door een manager met een ondernemende Business Profiel - versus een managerial marketing, R&D of Operations profiel.
- Projecten met een harde kern van dedicated projectleden versus sterk wisselende teams.
- Projecten met specifieke cross functional design events (hoge drukpan aanpak) versus alleen separate deelprojecten.
- Projecten met implementatie scenario’s versus één “beste” manier.

De kenmerken van innovatie project lijken soms triviaal maar het blijkt toch weinig innovatie managers gegeven deze in de praktijk af te dwingen.
Blijkbaar liever als gladiator ten onder in de politieke arena dan een succesvolle outsider !

Business Model: Rationele versus emotionele resultaten

Steed vaker vragen klanten ons te helpen met het analyseren en verbeteren van hun Business Model. We gebruiken als basis het model van Alexander Osterwalder. Zijn model richt zicht echter alleen op de financiele resulaten. In ons geval richten we ons ook op niet rationele aspecten van het business model. In onze analyse komen twee indicatoren naar voren om uitspraken te kunnen doen over de niet harde rationele uitkomsten van een business model: Reputatie en Experience.

Reputatie is de manier waarop stakeholders denken aan, spreken over en acteren naar het imago van de organisatie. If you can create a company that people identify with, that is responsive to their sense of values, justice, fairness, ethics, compassion and appreciation, they will help you to be successful [Walter Haas, Jr., Chairman of Levi-Strauss].
Reputatie van een organisatie kan worden gemeten en gemanaged. Goede voorbeelden en praktijkcases zijn te vinden op Reputation Institute. Het RI is een internationale organisatie die zich werpt op kennis en ervaring op het gebied van Corporate Reputatie. Naar mijn mening wordt dit onderwerp een sleutel voor duurzame innovatie en co-creatie.

Experience is al een lange tijd een bekende term in Marketing. Maar in relatie tot innovatie nog redelijk nieuw. Marieke Schoenmaker is ons team een pionier op Experience Innovation. Klanten en consumenten kiezen producten en diensten steeds vaker op basis van emotionele gronden. Indien we op wikipedia kijken vinden we een aardige omschrijving: Value can be placed on a continuum from undifferentiated (referred to as commodities) to highly differentiated. A possible classification for each stage in the evolution of value is:
- If you charge for undifferentiated stuff, then you are in the commodity business.
- If you charge for distinctive tangible things, then you are in the goods business.
- If you charge for the activities you perform, then you are in the service business.
- If you charge for the feeling customers have because of engaging you, then you are in the experience business.
- If you charge for the benefit customers (or "guests") receive as a result of spending that time, you are in the transformation business.
Experience kan eveneens worden gemeten en gemanged. In 2005 Thomas Thijssen, director of research van het European Centre for the Experience Economy ontwikkelde samen met Ed Peelen (Nyenrode Business School) en Susan Bink (Universiteit van Amsterdam), een nieuw instrument om de impact van 'meaningful experiences' te kunnen meten. In ons team werken we met het model Customer Relevancy. Dit model geeft inzicht in vijf kern attributen waarop een klant c.q. consument besluit een product of dienst te kopen: Product, Prijs, Toegankelijkheid, Service en Experience. Uitgangspunt is dat 1 attribuut duidelijk onderscheidend ten opzicht van de markt moet zijn. Wij merken dat Experience steeds meer het attribuut wordt wat hieraan moet voldoen. De gevolgen voor het huidige business model voor klanten zijn enorm.

Om zeer succesvol in business model innovatie te worden is het van vitaal belang om de hiervoor genoemde indicatoren REPUTATIE and EXPERIENCE, mee te nemen in het analyseren en verbeteren van het huidige business model.

View Upload your own

Ervaar jij het managen van Innovatie ook als moeilijk in plaats van fun?

In veel bedrijven is het managen van innovatie vervallen tot het worden van een van de grijze muizen managers. Maar je wilde juist leuke projecten, anders doen dan anders, vrijdenker zijn. Herken je jezelf in de volgende situatie?

- You are responsible for the start of or running a complex and long term innovation program or portfolio with clear innovation objectives and targets
- This portfolio exits of more complex innovation projects
- The basics of project management of each separate project is well in place
- Each project works in parallel to deliver the innovation targets
- There are (strong or weak) interrelationships between these projects to manage
- There are different (internal and external) stakeholders to manage

Dit lijkt op een prachtige kans. Echter er zijn toch wel veel uitdagingen op je pad:

- The Innovation Objectives and targets are defined in only financial terms: Revenue/Profit growth
- The Innovation Strategy doesn’t give directions for prioritizing and decision making processes
- There is not overall logic overview for the portfolio to ensure the overall targets
- There isn’t framework to oversee the impact of the portfolio on the current Business Model
- There isn’t framework to oversee the impact of the portfolio on the technology integration needs
- There isn’t a systematic way to manage the execution of the innovation projects successfully

En je blijft zitten met de volgende vragen:

1. Do I really understand the Innovation Strategy of my company? If not how can I?
2. Have I optimized our Innovation Portfolio to set the right priorities and the take the right decisions? If not how can I?
3. Am I able to mobilize and manage the execution power in my company? If not how can I?

Eigenlijk wil je gewoon nieuwe inzichten die leiden tot antwoorden:

View Upload your own

Technology Driven Innovation versus Business Innovation: de zwakke schakel!

Technologie is in veel gevallen een van de belangrijke drivers achter nieuwe innovatie. Davila beschrijft in "Making Innovation Work" drie verschillende type van Technology veranderingen: technologie in producten en diensten, technologie in werkprocessen en zogenoemde enabling technologie.

Enabling technologie levert een belangrijke bijdrage aan het versneld kunnen uitvoeren van de strategie van een onderneming. ICT is essentieel voor het verbinden van partners in het eco-systeem en de spelers in de waarde keten van de organisatie. Goede afstemming tussen ICT en de Business is een key succes factor geworden. Hoe doen de Top Innovators dit?

In een recent wereldwijde studie uitgevoerd bij 400 CIO’s waarbij alle bedrijfssectoren vertegenwoordigd zijn blijkt dat de rol van de IT functie niet of nauwelijks de rol van betekenis heeft in het realiseren van business innovaties.

De business kant herkent niet de grote Technologie Trends die bij de uitvoering van de innovatie een significant verschil in de markt kan maken. Aan de andere kant begrijpt de IT niet welke belangrijke business veranderingen plaatsvinden en hoe ICT een rol kan spelen bij het realiseren van veranderingen in het business model.

Ik denk dat er wel degelijk goede Business Innovatie Concepten bestaan die bedrijven kunnen helpen bij de noodzakelijke afstemming tussen de Business en de IT functie. De grote uitdaging zit natuurlijk in de Execution Power van de innovatie. Er valt nog wel het een en ander te doen voor de Innovators onder ons!

Perfect voorbeeld van een nieuwe innovatieve manier van communicatie

Eric Bun laat zien dat er innovatieve manieren van communicatie veel effectiever, leuker en adaptiever zijn. Hij is een typisch voorbeeld van de nieuwe generatie innovators waarover ik al eerder heb gepubliceerd. Hij gaat bijvoorbeeld op een heel eigen wijze om met het maken van boekrecenties. kijk maar eens naar het voorbeeld van de plakfactor:

The great Battle (3): Het DNA van een Innovatieridder

In de het eerste deel van The great Battle ben ik ingegaan op de strijd tussen de Roofridders en Innovatieridders. Roofridders zijn bedrijven die het menselijk kapitaal nog als een kostenpost c.q. productiemiddelen zien. Dit eenzijdige perspectief is dodelijk voor innovatie. Innovatieridders zijn de leiders van de toekomst. Leiders die zelfverzekerd opereren vanuit authentieke waarden en bescheidenheid. In deel twee beschrijf ik deze toekomst. Een toekomst waarin het onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars zal vervagen. Er ontstaan nieuwe organisatievormen die drijven op het concept van Mass Participation: innovatie als een sociaal, cumulatief en gezamenlijk proces. Niet iedereen zal zich als vanzelf prettig voelen in deze nieuwe organisatievorm en met deze wijze van samenwerken. Mijn stelling is dat de echte Innovator zich hier wél als een vis in het water zal voelen. Maar: “Hoe herken ik een echte Innovator?“ Dit wordt in deel drie behandeld.

Wat is een innovator?
Om antwoord te kunnen geven op deze vraag raadpleegt een echte Innovator als eerste de collectieve wijsheid van het internet. Via Google vind ik wel veel informatie over innovatie, maar er wordt geen profiel van een Innovator gegeven. Ook Wikipedia geeft veel tekst en uitleg over het begrip innovatie, maar vermeldt geen eenduidig profiel van een Innovator. Dan toch maar zoeken op de ouderwetse methode, de Van Dale: innovator = vernieuwer = iemand die baanbrekend werk verricht.

Innovator-profiel
Toch zal een bedrijf dat op zoek is naar een toekomstige leider op zoek moeten naar mensen met een dergelijk profiel. Op een van de vele banensites vinden we de volgende uitleg:
Bedrijven die in de voorhoede opereren – dat wil zeggen bedrijven die het als hun rol zien als eerste met iets nieuws te komen – kunnen niet zonder innovatief talent in hun organisatie. Mensen met innovatief talent zijn in staat:
· vooruit te denken en kansen te zien
· te bedenken waar mensen in de toekomst behoefte aan zullen hebben
· buiten de bestaande kaders te denken
· ideeën voor iets nieuws succesvol over te brengen zodat ze bewaarheid worden.
(source: http://www.carrieretijger.nl/functioneren/professionele-vaardigheden/vernieuwingsgerichtheid)

Dit begint ergens op te lijken. Met name het laatste kenmerk spreekt mij aan: Iets nieuws succesvol overbrengen/communiceren zodat het echt tot stand komt. Maar hoe weet ik of iemand daadwerkelijk de kenmerken heeft om dit te realiseren?

Belemmeringen
Indien we het perspectief veranderen van: “Wat een Innovator moet zijn” naar “Welke kenmerken belemmert iemand een Innovator te zijn” dan vinden we de volgende barrières:
· gebrek aan tijd;
· vastgeroest;
· gebrek aan lef;
· korte termijn denken;
· ego-effect;
· angst voor het onbekende.
(Source: http://www.symbio6.nl/barrieres_innovatie.php )

Indien we deze belemmeringen bij mensen kunnen wegnemen, worden ze dan vanzelf Innovators? Ik ken mensen die zeeën van tijd hebben, zeker niet vastgeroest zijn, lef vertonen en slechts denken aan de lange termijn zonder angst te hebben voor het onbekende. Het laatste kenmerk: het ontbreken van een groot ego, maakt de groep wel aanzienlijk kleiner. Maar om deze mensen nu bij uitstek een Innovator te noemen … ik weet het niet.

Nieuwe generatie Innovators
Wat zijn dan wel kenmerkende eigenschappen van Innovators? Ik herhaal weer de kenmerken van de nieuwe generatie die ik in mijn vorige artikel aanhaalde. Mijn inziens beschikken ‘zij’ namelijk over de aangeboren kwaliteiten van een Innovator:
“Wij vinden ze oppervlakkig. Zij zijn geïnteresseerd.Wij vinden ze onverschillig. Ze zijn vol passie.Wij raken verstijfd van de informatie-overload. Zij zijn als een vis in het water van 24/7 informatie en communicatie.Wij leren lineair volgens vaste patronen. Zij leren lateraal met behulp van associaties.Wij wachten tot iemand ons vertelt hoe het moet. Zij ontdekken en onderzoeken.Wij reduceren wetenschap tot kunstjes. Zij kunnen complexe materie aan.Wij accepteren dat de wereld niet eerlijk is. Zij zien eerlijkheid als het hoogste goed.Wij nemen ze niet serieus. Zij respecteren iedereen die authentiek en oprecht is.Wij vertellen en verwachten dat ze luisteren. Zij communiceren met elkaar.Wij zijn stand-alone. Zij leven, leren en werken in netwerken.Wij accepteren bullshit. Zij niet.”

(Source: http://www. keesie.nl )

Vier basiswaarden
Ik ben zelf onderdeel van een groep (vaak jonge) innovatieconsultants. We helpen onze klanten bij het vergroten van hun innovatiecapaciteiten en vervolgens bij het daadwerkelijk realiseren van innovatie. Dit lukt het beste door niet alleen intensief samen te werken met de klant, maar naast die klant vanuit Capgemini een echte Innovator te plaatsen. De eigenschappen die we in onze innovatieconsultants zoeken hebben we na eigen onderzoek opgedeeld in vier basiswaarden die volgens ons aangeven hoe een Innovator de wereld bekijkt: Authenticiteit, Experimenteren, Meesterschap en Verbondenheid.

Authenticiteit
De basiswaarde Authenticiteit gaat er vanuit dat iedereen een eigen uniek profiel heeft. Het herkennen en accepteren van je eigen unieke profiel is een continu proces. Denken, uitspreken en handelen naar dit eigen unieke profiel doet je groeien als mens.
De Innovator is in staat zichzelf te zijn en helder aan te geven waar hij of zij voor staat. De Innovator geeft duidelijk zijn of haar mening en kan die op inspirerende wijze overdragen. De Innovator kent zijn of haar sterke en zwakke punten en is daarin open naar anderen.

Experimenteren
De basiswaarde Experimenteren gaat er van uit dat grenzen voortkomen uit angsten, en dat angsten je belemmeren om te handelen. Als je over je grenzen heengaat, beleef je een situatie zelf. Deze beleving doet je beter beseffen of een situatie bij je unieke profiel past of juist niet. Experimenteren is noodzakelijk om te kunnen groeien.
De Innovator heeft de wil, het vermogen en de actie om zichzelf te ontplooien. Hij of zij zoekt daarbij voortdurende grenzen op. Hij of zij heeft de behoefte om te ervaren wat het is om voorbij die grenzen te gaan. Hij of zij deelt die ervaringen met anderen en gebruikt die ervaringen in nieuwe experimenten.

Meesterschap
De basiswaarde Meesterschap gaat er van uit dat kwaliteit en succes bovenal een persoonlijke beleving is. Het is een keuze in plaats van een van buitenaf opgelegde norm. Het is mooi en belangrijk om mensen binnen hun eigen unieke profiel te zien groeien. De hoogste vorm van meesterschap is het anderen succesvol helpen op weg naar hun meesterschap.
De Innovator bepaalt zelf wat kwaliteit is, bepaalt zelf wat succes is. De Innovator kiest de weg en de snelheid van zijn of haar groei binnen het eigen unieke profiel. Hij of zij toont respect voor de groei van anderen binnen hun eigen profiel.

Verbondenheid
De basiswaarde Verbondenheid gaat uit van het feit dat andere mensen voor jou een spiegel zijn: ze geven je een onvoorwaardelijke kans om over jezelf te leren. Dit verbonden zijn van mensen staat los van plaats, vorm en tijd. Een gezonde verbinding tussen mensen is gebaseerd op wederzijdse afhankelijkheid. Het niet-verbonden zijn belemmert je groei naar meesterschap.
Een Innovator is gericht op het onvoorwaardelijk delen van kennis en ervaringen. Een Innovator kiest zijn of haar eigen fysieke en virtuele netwerken waar hij of zij deel vanuit maakt. Een Innovator bepaalt zijn of haar eigen rol en moment van handelen en bepaalt hoeveel energie hij of zij in het netwerk steekt. De Innovator creëert intimiteit met gelijkgestemden en daarmee zijn of haar eigen thuishaven.

Ten slotte
Bovengenoemde vier basiswaarden vormen een eerste aanzet van eigenschappen die we in ons team regelmatig bespreken, toetsen en op detail aanpassen. We vertalen ze ook naar de praktische werksituatie binnen het team en naar klantprojecten. Inmiddels nemen we deze basiswaarden ook mee in de gesprekken met nieuwe consultants die bij ons willen komen werken of met ons willen samenwerken in projecten.
Wat we merken is dat een aantal onderdelen niet als vanzelf matcht met de omgeving waarin we werken. Zo wordt het onderdeel uit Meesterschap: “De Innovator bepaalt zelf wat kwaliteit is, bepaalt zelf wat succes is”, sterk beïnvloed door de kwaliteitseisen en besturingsindicatoren van de organisatie waar we deel van uit maken of waar we voor werken. Door echter de discussie aan te gaan en ons zienswijzen te delen met collegae en klanten, zijn we al actief als Innovator en brengen wij Innovatie per definitie al in de praktijk. Ik nodig iedereen uit om medevorm te geven aan onze eerste aanzet van basiswaarden en Innovatie!

The great Batlle (2): Zijn organisaties klaar voor de nieuwe generatie klanten? (6 juni 2007)

In deel I van The great Battle ging ik in op de strijd tussen de Roofridders en Innovatieridders. Ofwel de strijd tussen hedgefunds en de organisaties van de toekomst. Zien de Roofridders het menselijk kapitaal nog als een kostenpost, in de (nabije) toekomst zal het onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars vervagen. De nieuwe organisatievormen drijven op het concept van Mass Participation: innovatie als een sociaal, cumulatief en gezamenlijk proces. Linux en Wikipedia zijn de eerste voorbeelden van dit soort ‘nieuwe’ organisaties. Zo ver is het echter voorlopig nog niet. Wat bedrijven nu al wel merken is een verandering in het consumentengedrag. In deel II van The great Battle zullen de veranderende klant, de nieuwe relatie van de klant met de organisatie en een nieuwe vorm van organiseren worden belicht.

Een nieuwe klantrelatie
Andere vormen van samenleven, communiceren, consumeren en beleven hebben duidelijk hun weerslag op de klant. De moderne consument wil worden aangesproken op zijn DNA, de ‘genetische blauwdruk’ van zijn gedrag. Een organisatie moet in staat zijn dit DNA te begrijpen en te vertalen in een nieuwe waardepropositie. De overlevingskansen van de organisatie worden bepaald door twee cruciale factoren: inzicht in de specifieke klant en de reactiesnelheid op de voortdurende veranderingen binnen de doelgroepen. Het onderzoek van Capgemini Trends in Retail (2006) laat zien dat slechts weinig ondernemingen hierin succesvol zijn gebleken.

Jeroen Boschma en Inez Groen beschrijven in hun boek ‘Generatie Einstein’ (http://www.keesie.nl/) een nieuwe generatie klanten. Daar waar de voorgaande generatie gericht is geweest op het individu: Genot, Gemak en Gewin, handelt de nieuwe generatie vooral vanuit de context Slimmer, Sneller en Socialer. Voor bedrijven betekent dit een enorme verandering in de relatie met de klant:
• Communicatie verandert van eenrichtingsverkeer naar tweerichtingsverkeer;
• (Marketing)communicatie kan geen lapmiddel voor fouten of gebreken zijn maar moet gebaseerd zijn op concrete bewijsvoering;
• Klanten zijn slimmer en eisen gelijkwaardigheid op en straffen arrogantie genadeloos af;
• Belangenverstrengeling en slechte reputaties van bedrijven moeten plaatsmaken voor volkomen logische en transparante boodschappen.

Deze nieuwe generatie klanten willen actief betrokken worden bij verandering, vernieuwing en innovatie. Zij zullen niet meer accepteren dat een organisatie zonder hun participatie nieuwe producten op de markt pusht. De nieuwe generatie zal ons confronteren met een nieuwe rolverdeling van betrokkenen in onze maatschappij. Onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars vervaagt. In Capgemini-termen betekent dit voor organisaties dat zij niet meer zelfstandig een rol kunnen kiezen (producent, eigenaar) maar dat zij een onderdeel worden van zogenoemde ‘Mashups’ (zie artikel Visie op Innovatie op http://www.capgemini.nl/ ).

Moeite met veranderende klantGrote bedrijven zijn over het algemeen relatief langzaam veranderende organisaties. Deze organisaties zijn opgebouwd via een aantal strakke kenmerken:
• Zekerheid via procedures en regelgeving (gestandaardiseerd en bureaucratisch),
• Politieke stabiliteit door het vastleggen van heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (sterk afgebakende organisatiegrenzen, interne “silo’s”)
• Sterke historische bedrijfscultuur (weinig ruimte voor vrijdenkers),
• Klassieke (legacy) back-office informatiesystemen gericht op productiviteit.

Innovatie binnen een bedrijf vereist een organisatievermogen om over de interne grenzen vernieuwend te werken (van R&D tot en met Marketing en Klantenservice). Gezien de genoemde starre kenmerken van grote organisaties is dit een enorme uitdaging. Laat staan om buiten de grenzen van het bedrijf samen te werken. Ondanks al deze uitdagingen worden innovatieambities bedacht die vereisen om met partners buiten de eigen organisatie intensief samen te werken aan innovatie, zogenoemde Open Innovatie.
We zien bedrijven aan de buitenkant mooie ‘window dressing’ inrichten (client centric Front-Office, Multi Channel contacten, etc.) De werkelijkheid stopt echter in veel gevallen bij de implementeerbaarheid en het waarmaken van de belofte aan de klant.
Er zijn echter bedrijven die deze uitdagingen met succes zijn aangegaan. Philips is een goed Nederlands voorbeeld waar innovatie met partijen buiten de klassieke organisatie wél de eerste successen opleverden. In het begin zijn deze successen vooral het gevolg van ketenintegratie (innoveren met leveranciers). Op dit moment is Philips binnen het concept van Open Innovatie een stap verder en actief met klantparticipatie (End User Driven Innovation Cycle). Een internationaal voorbeeld is de zogenoemde ‘co-creatie’ bij Lego. Kinderen (klantperspectief) worden actief betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe bouwdozen van Lego. De kinderen werken via internet samen met R&D (technologisch perspectief), Marketing & Sales (marktperspectief) en Operations (bedrijfsprocesperspectief). De top drie meest verkochte bouwdozen van lego zijn zo ontstaan.

Mass Participation
De nieuwe generatie klanten zal organisaties afdwingen deel te nemen aan hun adaptieve en zelforganiserende communities. Charles Leadbeater beschrijft in zijn nieuwe boek het concept van Mass Participation. Dit concept is een manier van innoveren door actieve participatie van mensen tegen extreem lage kosten en op een wereldwijde schaal. Zoals Henry Ford een nieuwe logica creëerde voor massaproductie zo zal het nieuwe concept een nieuwe logica voor Business Innovatie creëren. Organisaties zullen een deel van hun controle op innovatie verliezen maar krijgen hier een heel leger van sterk gepassioneerde innovators voor terug. Voorbeelden van bedrijven naast Lego die Mass Particpation toepassen zijn onder meer Wikipedia, Linux, OhMyNews en WaveMarket.
Charles Leadbeater noemt een aantal basisregels om het nieuwe concept in te voeren:
1. Creëer een kern van een basisidee: genoeg om aan verder te werken maar tevens voldoende mogelijkheden voor aanvullingen.
2. Motiveer en verleid deelnemers: behandel de deelnemer als ‘peers’ en niet als medewerkers of leveranciers. Deelnemers zien hun bijdrage als persoonlijke ontwikkeling en status. Zij zijn op zoek naar concrete en praktische voordelen. Daarnaast zijn lage entree barrières en gebruikersvriendelijke tools een noodzaak.
3. De noodzaak van ontmoetingsplaatsen: een plaats waar mensen interactief met elkaar kunnen werken en duidelijke regels van eigenaarschap (halen, gebruiken en teruggegeven) zijn opgesteld.
4. Zelf-distrubutie van werk: een open werkwijze gebaseerd op een hoge acceleratie van het peer-to-peer review proces dat snel de goede ideeën identificeert en waarop kan worden voortborduurt.
5. Denk LEGO: innovaties worden opgedeeld in een serie van op elkaar passende en integreerbare modules. De integratie wordt geregeld op basis van duidelijke, simpele en centraal opgestelde ontwerpregels. Deze regels en protocollen maken het mogelijk om massa-innovatie toe te staan.
6. Een nieuwe vorm van leiderschap: dit zijn geen klassieke corporate chief executives maar leiders met kenmerken als bescheidenheid, op de achtergrond, met zelfvertrouwen, sterke normen en waarden, passievol en verbonden. Hun specifieke top-down leiderschapstijl maakt het mogelijk dat er op grote schaal, gedecentraliseerd bottom-up innovatie initiatieven mogelijk worden gemaakt.

De nieuwe generatie klant, medewerker, leverancier, eigenaar, et cetera, zullen zich in deze organisatievorm als een vis in het water voelen. Maar van de huidige situatie naar een volledige Mass Particpation-vorm is een grote sprong. Wellicht voor veel organisaties een te grote sprong. Een bedrijf zou kunnen starten met het organiseren van haar medewerkers volgens dit nieuwe concept. Nederlandse bedrijven zoals KLM, DSM, Philips, Politie (KLPD), Reaal en Achmea zetten al flinke stappen in deze richting. De volgende stap is het betrekken van diverse partijen buiten de directe organisatie. De vraag is of de klassieke bedrijven wel de tijd krijgen om hun organisatievorm aan te passen. Organisaties die niet in staat zijn snel te ontwikkelen naar deze nieuwe organisatievorm van Mass Participation zullen worden geconfronteerd met zeer heftige continuïteitsvraagstukken. De nieuwe generatie zal immers in hun bestaande communities de door hen gewenste producten en diensten zelf creëren.

The great Battle (1): Innovatieridders versus Roofridders (23 mei 2007)

Er is een nieuwe macht ontstaan: De neo-kapitalisten.
Deze hedgefunds en private equities drijven handel in ondernemingen met als doel korte termijn financieel rendement. Ze richten zich niet op het creëren van duurzame waarde voor verschillende betrokken partijen. Met een focus op snelle handel met veel geleend geld stropen zij de wereldmarkt af op zoek naar financiële winst.
Het proces is even eenvoudig als doeltreffend: de directie stuurt aan, gestimuleerd door een enorme prestatiebeloning, op een korte termijn verhoging van de aandeelhouderswaarde. De aanpak bestaat uit een extreme focus op interne efficiency (kostenverlaging, saneringen, afstoten) in combinatie met een hyperactief acquisitiebeleid (overnemen of je laten overnemen). Alles wat leidt tot een verhoging van de beurskoers van de onderneming. Als klapper op de vuurpijl wordt het bedrijf opgesplitst en in delen verkocht. Dit levert de aandeelhouder in veel gevallen meer op dan als het bedrijf in zijn geheel wordt verkocht. Dat het om veel geld gaat is duidelijk. Alleen al in Nederland werd vorig jaar voor meer dan 25 miljard euro door de neo-kapitalisten opgekocht en naar verwachting zal dit explosief toenemen. Onder andere Maxeda (Hema), PCM, Corus en ABN AMRO hebben momenteel met de ‘roofridders’ te maken.

Wat zijn eigenlijk de gevolgen?
Het mag duidelijk zijn dat met de jacht op kortetermijnwinst de langetermijninvesteringen nagenoeg stil staan. Volgens Hoogleraar Economie, A. van Witteloostuijn, zijn de drie O’s van de Nederlandse kenniseconomie (Onderzoek, Ontwikkeling en Onderwijs) het kind van de rekening. De roofridders zien het menselijk kapitaal als kostenpost. Om die reden worden medewerkers blootgesteld aan extreme productiviteitseisen en vergeleken met hun directie marginaal beloond. Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en passie in het vak verdwijnen. De strak geregisseerde reorganisaties die elkaar in hoog tempo opvolgen veroorzaken een enorme onthechting van de organisatie. Ruimte voor innovatie verdwijnt als sneeuw voor de zon, terwijl een gebrek aan innovatie een organisatie op lange termijn de das omdoet.
Voor een duurzame economie is het noodzakelijk dat er een nieuwe balans ontstaat tussen de verschillende belangen en waarden van betrokken partijen. Het Nederlandse poldermodel waar bij de verschillende belanghebbende partijen via vertegenwoordiging met elkaar afspraken konden maken blijkt niet meer te werken. Mensen laten zich niet meer vertegenwoordigen of hebben geen vertrouwen meer in diegene die ze vertegenwoordigen. Het lijkt erop dat de roofridders geen krachtige tegenstanders ontmoeten en vrijelijk hun rooftocht zullen voortzetten.

Is hier een oplossing voor?
Zoals in veel gevallen wordt de wetgever aangekeken om in actie te komen. Maar de Nederlandse wetgeving is volgens A. van der Zwam doorgeslagen in liberalisering (De Volkskrant, 5 mei 2007). Hierdoor zorgt de wetgever niet meer voor het creëren van een balans tussen de belangen van de aandeelhouders en de overige stakeholders. Het is de hoogste tijd voor een wetswijziging die het mogelijk maakt een veto tegen overname uit te spreken door een onderneming van strategische betekenis voor Nederland te verklaren. Maar wetwijzigingen kosten tijd en leiden na verloop van tijd niet zelden tot meer bijwerkingen dan het verhelpen van de oorspronkelijke kwaal. Als de wetgever niet adequaat kan optreden en de huidige gekloonde topmanagers verbonden blijven sluiten met de roofridders is een nieuwe kracht nodig.

De eerste aanzet van deze kracht is al aanwezig en zal een volstrekt nieuwe vorm hebben waar de roofridders geen enkele grip op zullen hebben. In zijn boek ‘Liquid life’ beschrijft Zygmunt Bauman een nieuwe generatie mensen die anders om gaan met de klassieke invulling van de paradox ‘veiligheid versus vrijheid’. Vroeger leverden mensen hun (persoonlijke) vrijheid in bij organisaties, instituten en samenleving in ruil voor veiligheid. Zij accepteerden dat topmanagers, regeringen, financiers, etc., voor hun besluiten namen en legden zich neer bij de gevolgen hiervan. De nieuwe generatie mensen zijn vrijdenkers en vrijdoeners en accepteren geen grenzen meer (global players). De basisingrediënten voor innovators! Bauman waarschuwt echter voor de sterke individualisering en daarmee het gebrek aan maatschappelijke verbondenheid. Mijn inziens behoren de roofridders tot deze nieuwe generatie die Bauman zo treffend heeft beschreven.

Daar waar Bauman vooral de schaduwkant van de ontwikkelingen ziet beschrijven Jeroen Boschma en Inez Groen in hun boek ‘Generatie Einstein: slimmer, sneller en socialer’ de positieve kanten. De nieuwe, innovatieve generatie lost de enorme complexiteit in de wereld op door te kiezen voor collectivisme in plaats van individualisme. Zij handelen vanuit authenticiteit, integriteit en oprechtheid. Innovatie is voor hun niets nieuws onder de zon. Ze zien het het als een natuurlijk gevolg van de wijze waarop zij met elkaar samenwerken. In hun perspectief behoren de roofridders tot een voorgaande generatie en ze voelen geen enkele verbondenheid met hen. Roofridders hebben grip op bestaande organisatievormen en instituten. De Generatie Einstein voelt zich helemaal niet thuis in de bestaande organisatievormen en creërt een eigen nieuwe manier van samenwerken.

De Generatie Einstein zal ons confronteren met een nieuwe rolverdeling van betrokkenen in onze maatschappij. Onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars zal vervagen. Organisatievormen waarbij managers worden aangesteld om voor andere besluiten te nemen worden vervangen door vormen waarin mensen beschikken over kennis en ervaring die nodig zijn voor een specifiek besluit op een specifiek moment. Er zijn al diverse concrete voorbeelden van deze nieuwe vormen. Zo beschrijft innovatiedeskundige Charles Leadbeater in zijn boek ‘We-think’ (Internet: http://www.wethinkthebook.net/) nieuwe organisatievormen die drijven op het concept van Mass-participation: innovatie als een sociaal, cumulatief en collaboratief proces. De nieuwe organisaties kenmerken zich door gewoontes uit een kleinschalige gemeenschap op een wereldwijd niveau te verbinden door ‘low cost connectivity’. Linux en Wikipedia zijn daarbij slechts de eerste voorbeelden.
Het is in deze nieuwe wereld waar de innovatieridders zullen opstaan. Het zijn de leiders die zelfverzekerd opereren vanuit authentieke waarden en bescheidenheid. Ze staan zeer uitnodigend tegenover massale participatie voor het verder ontwikkelen van hun initiële gedachtegoed. En mensen zullen deelnemen, niet op basis van een behoefte of noodzaak aan meer veiligheid, maar op basis van het vergroten van hun eigenwaarde en waardering van hun gelijken. De uitkomsten zijn gebaseerd op de bijdrage van iedere participant en zijn ook voor iedere participant vrij toegankelijk.

Roofridders worden geconfronteerd met een compleet nieuw slagveld en een nieuwe tegenstander: de Innovatieridders!
In mijn volgende artikel zal ik verder ingaan op de kenmerken van de nieuwe organisatievormen en wijze waarop innovatie plaatsvindt.

Hoe innoveer je over verschillende disciplines van organisaties heen? (25 april 2007)

Innovatie is een kwestie van mensen met elkaar verbinden, maar hoe doe je dat over verschillende disciplines van organisaties heen?
Bedrijven moeten voortdurend hun business innoveren om te overleven in een steeds complexere markt. Veel bedrijven kiezen voor een enorm hoge innovatieambitie. Om die ambitie waar te kunnen maken richt het bedrijf een centrale innovatieafdeling in, benoemt een senior VP Innovation, ruimt budget in en stelt stevige targets. De vraag die overblijft is, hoe haken we de rest van de organisatie aan? Een innovatieplatform biedt uitkomst.
Een organisatie met een beetje omvang is netjes georganiseerd in verschillende divisies, sectoren etc. Ieder bedrijfsonderdeel heeft een directie met winstverantwoordelijkheid. Binnen deze onderdelen zijn diverse disciplines, Marketing & Sales, SCM en R&D, bezig met verschillen innovatie-initiatieven. Veelal hebben deze diciplines een eigen focus gebaseerd op hun eigen initiatief. Het blijkt in de praktijk al een hele uitdaging te zijn om deze disciplines binnen een divisie geïntegreerd aan hetzelfde innovatie-initiatief te laten werken. Ze weten niet van elkaars initiatief af, ze spreken niet dezelfde (innovatie)taal of er zijn eenvoudigweg geen goede ondersteunende instrumenten om ideeën, kennis en ervaring te delen.
De uitdaging om een innovatie-initiatief over de grenzen van een bedrijfsonderdeel heen te brengen is zo mogelijk nog groter. Het feit dat een divisie wordt afgerekend op eigen winstdoelstellingen, verschillen in cultuur en marktspecifieke kenmerken, niet integreerbare informatiesystemen lijken onneembare vestingen voor zelfs de ultieme innovatieridders.Ondanks al deze uitdagingen worden innovatieambities bedacht die vereisen om met partners buiten de eigen organisatie intensief samen te werken aan innovatie (zogenoemde Open Innovatie). De vestingmuren worden dan nog hoger en dikker: wie gaat eigenaar van de innovatie worden? Wie investeert en loopt dus de grootste risico’s? De kunst is om mensen samen te laten werken aan innovatie, onafhankelijk van hun rol en positie in het bedrijf. Hier zijn nieuwe aanpakken en instrumenten voor nodig. Charles Leadbeater spreekt van mass-participation, waarbij iedereen kan bijdragen aan innovatie.Het concept waar wij als Capgemini samen met klanten aan werken is het opzetten van een innovatieplatform. Dit platform verbindt mensen en plaatst innovatie in een breder perspectief. Het platform stelt mensen binnen een organisatie in staat om buiten de grenzen van hun eigen afdeling, divisie of zelfs organisatie te kijken. Het is een manier om op een structurele, effectieve en creatieve wijze over innovatie na te denken over de verschillende disciplines heen.Het innovatieplatform bestaat uit de drie volgende dimensies: Innovation Events (netwerkbijeenkomsten), een Digitale Innovatieportal (marktplaats waar medewerkers met “low entry bariers” en “easy to use technology” worden ondersteund) en Innovation Workspace (een plek waar aan innovatieprojecten kan worden gewerkt).Voor een dergelijk platform moet de organisatie allereerst op regelmatige basis netwerkbijeenkomsten organiseren, waarbij mensen uit verschillende afdelingen en divisies met verschillende perspectieven bij elkaar komen om over een thema rond innovatie interactief te handelen. In deze thema-events wordt een visie gegeven en een praktijkcase behandeld. De deelnemers zullen dit vervolgens naar hun eigen specifieke situatie vertalen. Met het organiseren van deze events bouwt de organisatie aan een community. Mensen die actief aan deze events meedoen worden op termijn de thoughtleaders of innovators in hun organisatie, divisie en/of afdeling.
Vervolgens wordt een digitale innovatieportal opgezet. Dit is een soort digitale marktplaats die toegang biedt aan mensen die kennis hebben van innovatie op verschillende terreinen en die zo eenvoudig expertise kunnen uitwisselen. Communicatiemiddelen zijn bijvoorbeeld skype, chatrooms, best practices, nieuwsfeiten over innovatie etc. Capgemini beschikt over een geweldig eco-systeem met meer dan vierhonderd diensten en applicatie-aanbieders die geschikt zijn om dergelijke portals op te zetten.
Ten slotte moet een innovatief idee opgedaan tijdens één van de sessies kunnen worden uitgewerkt. Er moet een plek binnen de organisatie zijn waar een groep gestructureerd en op creatieve wijze aan een innovatieproject kan werken. Deze plek kan in de vorm van diverse Innovation Workspaces. Als een organisatie een dergelijk innovatieplatform intern heeft opgezet en er ervaring mee heeft opgedaan kunnen op termijn partners en derden ook deel gaan uitmaken van het innovatieplatform. Hierdoor wordt het Open Innovatie concept daadwerkelijk vormgegeven en onderhouden.
Overigens kun je voor een goed resultaat geen enkele van de drie hierboven beschreven onderdelen achterwege laten omdat ze elkaar sterk aanvullen. Als slechts één of twee van de hierboven beschreven dimensies in de organisatie aanwezig is het resultaat significant minder groot.

Reputatie van groot belang in Open Innovation netwerk (4 april 2007)

Afgelopen donderdag 29 maart was ik (Koen Klokgieters) als één van drie gastsprekers aanwezig op het LogInn Event 2007. Dit jaarlijks terugkerende congres wordt georganiseerd door en is voor MBA-studenten van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Thema van het congres was SCM en Innovation Management. Ik was gevraagd om aan te geven welke issues te maken hebben met zowel SCM als innovatie. Het leek mij goed om met name mijn licht te laten schijnen over de maatschappelijke gevolgen van Open Innovation Networks.
Na een openingstoespraak van Martijn Lofvers, hoofdredacteur van SCM Supply Chain Magazine, ging manager Logistics Coca-Cola Jan Broekhuizen op de verstrekkende gevolgen van de introductie van de nieuwe Coca-Cola-fles op de inrichting van de Supply Chain in. Director Procurement Hans Dijkhuis van ASML legde vervolgens uit hoe belangrijk en complex het is om leveranciers bij High-Tech productontwikkeling te betrekken. Beide heren legden met hun gespreksstof een prima basis voor mijn verhaal over open innovatienetwerken.
Van SCM naar Open InnovationIn mijn toespraak legde ik uit dat Supply Chain Management in combinatie met innovatie niet alleen het optimaal afstemmen van bedrijfsprocessen in de value chain is. De vraag is hoe je als bedrijf je R&D het meest effectief inricht en welke gevolgen een dergelijke inrichting heeft voor de opzet van je bedrijfsstructuur en het bedrijfsmodel.
Een relatief nieuwe trend is dat R&D en innovatie samen worden uitgevoerd met of worden uitbesteed aan leveranciers c.q. partners binnen de bestaande supply chain en daar buiten. Bedrijven die besluiten om het innovatieproces op structurele basis met elkaar uit te voeren of ervoor kiezen om dit voor een groot deel extern uit te voeren, opereren in Open Innovation Networks.
PhilipsEén van de bedrijven die hier in voorop loopt is Philips. Philips heeft een groot deel van zijn R&D geoutsourced en voert innovatieprojecten met een eco-systeem van partners van binnen en buiten de bestaande supply chain uit. Bekendste resultaten hiervan zijn misschien wel Senseo met DE en de thuis-biertap met diverse brouwerijen. Maar ook veel componenten en halfproducten voor Philips worden op deze wijze ontwikkeld.
Als je kiest voor een duurzaam open innovatienetwerk met partners moet je niet alleen je bedrijfsmodel aanpassen. Je moet ook rekening houden met de maatschappelijke gevolgen die een dergelijk netwerk met zich meebrengt. Allereerst moet op de een of andere manier een soort flexibele inzet van R&D-werknemers worden gerealiseerd. Daarnaast ben je als organisatie afhankelijk van de reputatie van je netwerkpartners. Als één van je partners in de nabije toekomst een misstap maakt, heeft dit ook gevolgen voor jou. Er zijn twee ontwikkelingen die deze moderne netwerkproblematieken aankaarten: Flexecurity en Reputatie Management.
FlexecurityHet woord ‘flexecurity’ herbergt ‘flexibiliteit’ en ‘security’ in zich. Het flexibele gedeelte staat voor een flexibele inzet van personeel en een soepel ontslagrecht. ‘Security’ zorgt ervoor dat ondanks een versoepeling van het ontslagrecht, werknemers toch een garantie van werk en inkomen hebben. Deze laatste ‘zekerheidstaak’ moet van individuele organisatie naar het netwerk verschuiven. De overheid moet hierin faciliteren door mensen door middel van her- en bijscholing en het stimuleren van universiteiten en scholen breder inzetbaar en dus flexibeler te maken. Ook het stimuleren van het opzetten van eigen bedrijf kan hierbij helpen.
Reputatie ManagementVroeger hoefde je je als organisatie vooral druk te maken om je eigen reputatie en de perceptie die de stakeholders van jou hebben. Als je in een netwerk opereert, kan elke partner in jouw eco-systeem je reputatie positief en negatief beïnvloeden. Een voorbeeld van een bedrijfstak die hierdoor onlangs negatief in het nieuws kwam was de pensioenfondsbranche. Uit onderzoek van Zembla (VPRO) bleek dat een deel van het geld van de pensioenfondsen zonder dat ze dat wisten werd belegd in de productie van clusterbommen. Als je als organisatie deel uitmaakt van een open (innovatie)netwerk is Reputatie Management dus van vitaal belang.
Wij (Capgemini) doen als organisatie samen met universiteiten en netwerkorganisaties onderzoek naar open innovatienetwerken en de maatschappelijke gevolgen hiervan. Ik denk dat we goed op weg zijn om klanten te helpen bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van open innovatie, maar we moeten hierin samen zeker nog een ontwikkeling doormaken.Ook als organisatie zijn we continu bezig met het opzetten van een eco-systeem (lees I-network) van partners. Wel moeten we nóg meer zelf de verantwoordelijkheid nemen voor de value chain, partners en voor de klant!