Ondernemerschap in de Agri & Tuinbouw

Op 28 januari 2014 heeft een workshop plaatsgevonden:

 Workshop waardecreatie met planten inhoudsstoffen

Het thema was gericht op ontwikkelingsstrategieën voor het toepassen van plantenstoffen in nieuwe markten.

"Nederlandse tuinbouwgewassen bevatten een grote diversiteit aan inhoudsstoffen die in verschillende industrieën toegepast kunnen worden waaronder de farmaceutische-, agrochemische- en de cosmetische sectoren. Daarnaast kunnen plantenstoffen gebruikt worden om tuinbouwproducten met extra toegevoegde waarde te positioneren.
Lange ontwikkelingstrajecten, regelgeving en hoge investeringen vormen vaak een belemmering voor de ontwikkeling van nieuwe producten. Toch zijn er strategieën om deze kansen te verzilveren."

Het programma bestond uit een aantal plenaire sessies (verzorgd door Karin Verzijden, Remco van Es, Koen Klokgieters, Barbara Gravendeel) en twee parallel workshops. 

Met 150 deelnemers, is het duidelijk dat het thema ondernemerschap erg leeft in een van de Nederlandse  kernsectoren voor Innovatie.

Remco van Es (DSM Incubator) presenteerde de manier waarop corporate organisaties en MKB-ers effectief samen kunnen innoveren. 

Ondernemerschap & innovatie presentatie congres plantenstoffen from Koen Klokgieters

Ondernemerschap in corporate organisaties

Ondernemerschap betekent dat je in een special modus opereert: je wilt experimenteren, contacten leggen buiten de organisatie, je zelf zoveel mogelijk authentiek te gedragen en je wilt top vakmanschap laten zien. Maar hoe past dit in grote organisaties die weinig weg hebben van een startende onderneming niet zelden vanuit huis?

Grote bedrijven beschrijven in prachtige marketing leuzen de wens om hun medewerkers vooral meer te innoveren en met nieuwe business kansen te komen. Maar wat gebeurd er als je daadwerkelijk volgens deze zo mooi beschreven doelstelling aan het werk gaat?

Experimenteren is geweldig zolang je maar binnen de kernwaarden en de compliance regels van het bedrijf blijft. In verbinding met potentiele partners en externe partijen wordt echt gestimuleerd zolang je maar de nieuwe ideeën en kennis voor ons zekerstelt. Authenticiteit is echt helemaal in maar het moet natuurlijk wel passen in te persoonlijk ontwikkel plan template. Vakmanschap laat zien dat je de beste bent maar het moet wel op korte termijn geld opleveren.

Zoals we zo vaak inde praktijk meemaken bestaat er een enorm gat tussen de marketing leuzen voor innovatie en de weerbarstige praktijk waarin we moeten balanceren tussen de vrijheid om risico’s aan te gaan en de (schijn)veiligheid van de het behouden van je baan en inkomsten.

Eric Ries laat zien in zijn verhaal van Lean-Start-up hoe ondernemerschap ook in grote organisaties kan worden toegepast.

Weer een geweldig nieuw boek over INNOVATIE: "Innovation as Usual"

Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life, geschreven door de Thomas Wedell-Wedellsborg en Paddy Miller.

In de Sunday Times van 24 maart 2013 schrijft Hannah Prevett een prachtig artikel over het nieuw uitgekomen boek. Zij geeft aan dat de kern van het boek gaat over het feit dat het aanbrengen van FOCUS bij innovatie veel meer oplevert dan een ongebreidelde VRIJHEID.
Zie hieronder een aantal quotes uit haar artikel:

When organisations urge their teams to think creatively, employees are often given no guidelines — they are simply told to “think outside the box”. But sometimes a little direction is much more useful in creating a culture of innovation, the book argues.

“There are these perceptions that if you want people to be creative, it’s just about giving them all the freedom in the world. That might work in some settings — if you are an R&D company, for example. But my experience is that, if you give people total freedom in a regular company, that’s paralysing.”

In the book, the authors explain that employees are used to making micro-decisions as part of their day-to-day duties. But when they are taken out of that environment, they will come face to face with choices that are unfamiliar and make them feel uncomfortable. This can lead to inertia.

The theory has been borne out by empirical research. A study undertaken by the authors in 2011 with Koen Klokgieters, vice president of strategy and innovation at the consultant Capgemini, found that the failure of companies to direct people’s search for new ideas may be the most widespread barrier to innovation.

The researchers solicited the views of 260 executives worldwide, most of whom had the word “innovation” in their job title. Only 42% of the companies surveyed had an explicit innovation strategy, and just 55% of the executives demonstrated an awareness of any systems they had in place to help employees innovate.

Op de site van The Telegraph (UK) staan zes videoa's waarin Thomas Wedell-Wedellsborg een snapshot geeft van de belangrijkste stappen die je moet zetten om meer creativiteit en innovatie bij de werknemers in organisatie te stimuleren:
1.Focus, 2.Connect, 3.Tweak, 4.Filter, 5.Stealthstorm and 6.Persist.

Evolution of Innovation Management

Een nieuw boek: “Evolution of Innovation management” wordt op 15 februari 2013 uitgegeven. Alexander Brem and Eric Viardot zijn de editors. Het boek gaat over het feit dat Innovatie wordt gezien als de key driver voor performance en groei in de business. Innovatie zorgt voor een sterk concurrentie voordeel en sterk onderscheidend vermogen. Het is de manier om veranderingen versnelt door te kunnen voeren en het aanpassingsvermogen te versterken in de global environment.

De uitgever geeft het volgende aan:

Concurrently, the topic of innovation is also gaining increased visibility and interest among academic communities worldwide. However, some of the challenges of innovating are remarkably consistent and recent times have shown the emergence of new ways for stimulating and managing the innovation process, especially from an international perspective. Even if these processes are taking place in very different industries, there are many parallels in successfully managing them.

The new book explores these new routes and assesses their value both for markets and companies. More specifically, the book is organized around three themes:
• Innovation Strategies
• Innovation Management Tools
• International Perspectives

Samen met Robin Chu (team member in mijn Business Innovation team en een van onze top strategic analyst) heb ik hoofdstuk 15 mogen schrijven: “Creating an Environment for Successful Innovation - A Management Consultant's Perspective”.

Voor verdere detailinformatie bezoek de Palgrave: http://www.palgrave.com/products/title.aspx?pid=550299

Notes on Contributors


Symbiotic Innovation: Getting the Most Out of Collaboration; R.J.Thomas & Y.Wind

Performance Measurement of Co-Creation Initiatives – A Conceptual Framework for Measuring the Value of Idea Contests; V.Bilgram

Measuring the Success of Open Innovation; E.Brau, R.Reinhardt & S.Gurtner

Can SMEs in Traditional Industries be Creative?; J.M.Zabala-Iturriagagoitia

Scenario-based Learning Architectures as a Management Tool; N.Pfeffermann & H.Breuer

Social Network Analysis – an Important Tool for Innovation Management; G.Drexler & B.Janse

The Evolution of Mobile Social Networks through Technological Innovation; V.Ratten

Exploring the Role of Early Customers in the Commercialization of Innovation; F.Frattini, G.Colombo & C.Dell'Era

Managing Communities of Practice to Support Innovation; S.Borzillo & R.Kaminska

Joining Innovation Efforts using both Feed-forward and Feedback Learning: the Case of Japanese and Korean Universities; I.Oh

Innovation Management Reflections: a Brazilian Market Perspective; F.A.Salum, R.S.Reis & H.Ferreira Braga Tadeu

The Global Importance of Innovation Champions: Insights from China; A.Kriz, C.Molloy & B.Dennes

Frugal Innovation; P.M.Banerjee

Flexible Working, Mobility and IT Innovation and ICT in 2012 – The Case of Flexible Working; R.Costa-i-Pujol

Creating an Environment for Successful Innovation - A Management Consultant's Perspective; K.Klokgieters & R.Chu

Conclusion; A.Brem & E.Viardot

Digital Transformation: de volgende industriële revolutie die zal leiden tot een boost aan innovaties

Het onderzoeksrapport ‘Digital Transformation: a roadmap for billion dollar organisations’ (http://bit.ly/S4BDcR) is deze week door Source Consulting uitgeroepen tot 1 van de 5 beste ‘thought leadership’ documenten van adviesbureaus in de laatste 10 jaar. Het rapport is een product een een drie jarige samenwerking tussen MIT en Capgemini Consulting.

Na gesprekken met meer dan 150 bestuurders in 15 landen is ons beeld dat maar weinig organisaties écht een digitale transformatie doorvoeren. Oorzaak? Een onvolledig begrip van het effecten van de massale adoptie van nieuwe technologieën en digitale diensten op klantgedrag. In combinatie met de moeite die organisaties hebben om die effecten te vertalen in hun business. Van strategie naar mensen naar operatie.

Om organisaties te helpen bij het begrip Digital Transformation en de enorme business impact bieden wij deze organisaties hulp aan in de vorm van Digital Acceleration Workshops. Op maat gemaakte, intensieve workshops waarin de lessen uit ons continue onderzoek met MIT worden benut voor het ontwerpen van uw digitale transformatie.  De deelnemers zullen weglopen met een gedeelde visie over de digitale transformatie van uw organisatie en een concreet beeld van de potentiële voordelen en de juiste prioriteit.
Tevens bouwen we een netwerk van organisaties die samen zoeken naar de juiste aanpak om deze nieuwe industriële revolutie te adopteren.

Wil je ook mee doen ga dan voor meer informatie naar bit.ly/QoCaaD

Innovatie in de consumenten markt: nieuwe en disruptive concepten

Zoals ik de vorige keer heb aangegeven blijven bedrijven ook tijdens de kredietcrisis proactief opzoek naar innovaties om waardegroei te realiseren. Echter de kredietcrisis heeft een significante verandering in het perspectief van de consument veroorzaakt. Daar waar voor de crisis de consument zich vooral stortte op een bijna onbewuste impulsieve koopgedrag is de houding veel bewuste geworden.

In het in oktober gepubliceerde onderzoek van Capgemini: "Trends in Retail 2009-2010: onzekere consument terug naar af", blijkt dat de aankoopbeslissingen weer op het scherp van de snede worden gemaakt.

“Mede als gevolg van de economische instabiliteit zijn perceptie en waardensets van de consument definitief gewijzigd in de afgelopen acht maanden. Naast de zogenoemde ‘prijsset’ zijn ook de verantwoorde ‘keuzeset’ en de attractieve alternatieven in waarde gestegen. Opvallend is dat een goede service (gemak) en een hoge attractiviteit (genot) van de formules door die consument als een hygiënefactor worden beschouwd: ze zijn niet onderscheidend, maar ze worden direct gemist als ze niet door de consument worden waargenomen.”

Bedrijven, gericht op consumenten producten en diensten, doen er goed aan om de nieuwe trends om te zetten in nieuwe concepten. Ik zie U echter denken: eenvoudiger geschreven dan gedaan. Dat het niet eenvoudig is om succesvol nieuwe concepten op de markt te zetten zal ik niet ontkennen toch is het zeker wel mogelijk zoals goed beschreven is in het boek van Richard Brandson: De Brandson-way, succes in zaken en het leven.

Ik vind dit boek een echte aanrader. Ondanks de soms wel hele gedetailleerde beschrijvingen van specifieke cases maakt Richard goed duidelijk wat volgens hem kernzaken zijn om tot succesvolle nieuwe concepten in (voor hem nieuwe) markten te lanceren. De volgende aspecten heb ik er uitgepikt:

• Neem nooit een erfenis van iemand anders over maar start zelf


• Heb geduld, maak grote plannen (denk groot) maar bouw het concept langzaam op


• Nieuwe concepten moeten zo eenvoudig zijn dat je er in je eentje aan kan werken


• Nieuwe concepten moeten je als initiatiefnemer persoonlijk kunnen blijven boeien


• Laat geen mogelijkheid onbenut om duidelijk te maken waar het concept voor staat en blijf daarin heel erg consequent
  
• Een sterk gereguleerde omgeving produceert middelmatige resultaten


• Neem mensen aan op basis van hun mentaliteit, vaardigheden zijn te trainen


• Teams zijn altijd beperkt houdbaar en zullen continue van samenstellingen veranderen
  

Het leuke van het boek van Richard Branson is dat wij in ons Innovatie-team heel veel van zijn uitgangspunten herkennen en toepassen. De uitgangspunten zijn ook verwerkt in onze diensten rond Commercial Innovation waarmee we klanten helpen nieuwe concepten in de markt te zetten. We hebben samen met partners een nieuwe weblog opgezte: Client Centric Innovation waar we graag onze kennis en ervaring willen delen.

Strategische Business Innovatie is top prioriteit voor Waarde Creatie in 2010

Wat is het effect van de krediet crisis op de aandacht voor Innovatie bij de bedrijven? Capgemini heeft dit uitgezocht middels recent een onderzoek: Innovation Leader or Laggard?-Innovation as a Competitive Success Factor DuringTimes of Economic Recession. Het onderzoek is uitgevoerd bij 375 executives die werken bij bedrijven die zich zelf Leading Innovators noemen. De kern van de uitkomst van het onderzoek is dat de bestuurders meer dan ooit het nut zien van Innovatie. De aandacht voor het komende jaar zal vooral uitgaan naar een holitische benadering van Innovatie. Het gaat niet meer om seperate onderdelen van innovatie zoals product innovatie, proces innovatie, co-creatie, distributie kanaal innovatie maar juist naar een integrale aanpak op zowel strategisch als tactisch en operationeel niveau. De grote uitdaging voor Innovatie is naast omzet vergroting tevens ook significante kosten reductie te realiseren. Dit vraagt om een nieuwe strategische aanpak voor innovatie voor de hele business.

De aanpak Strategic Business Innovation laat zien hoe aan de hand van business model innovatie op een strategisch niveau deze uitdaging kan worden aangegaan. Naast het definieren van een nieuw Buisness Model geeft de aanpak ook zicht op de consequenties voor het Operating Model Innovation (tactisch niveau) en voor Commercial Innovation.

Strategic Business Innovation

View more documents from Koen Klokgieters.

Nieuwe Business Modellen in de Zorg: meer “zorgdemocratie en klantparticipatie”

De zorgmarkt is al een tijdje een “zorgen markt” geworden. We zijn maar niet in staat om effectief te reageren op de sterk opkomende trends in de zorg: exponentiële groei in zorgkosten per hoofd van de bevolking, meer zorgvragers dan zorg bijdragers door de vergrijzing, een ophol geslagen wetgever met overmatige regelgeving, over-rationalisatie van het zorgproces, ondoorzichtig besluitvormingsproces bij zorgaanbieders, Bestuurders met inkomsten die niet meer passen in deze tijdsgeest.

Het lijkt wel of we de zorgmarkt zo vastgeketend hebben in haar historische inrichting dat iedere poging tot innovatie door kluwen van stakeholders terug het moeras wordt ingezogen. Niet iedereen is een Baron von Munchhausen die zich zelf aan de haren kan optillen tot grote hoogte (Blue Ocean Strategie)! Alhoewel de baron lijkt te zijn gesignaleerd: Loek Winter zoekt naar meer en betere zorg voor hetzelfde geld. Znetwerk heeft een interview met hem in het juni-nummer. Hij geeft aan dat de zorg veel consumentengericht zal worden en dat de RvB re-connected moet worden met de klant. Hij brengt ondernemerschap in het land van zorgaanbieders.
Om te doorgronden waar Loek meebezig is zou je het boek van Clayton Christensen, “The Innovator’s Prescription” eens moeten lezen. In zijn boek beschrijft Clayton hoe het ziek-zijnde zorgsysteem radicaal kan worden geïnnoveerd. Gericht op Noord Amerika maar toch goed te vertalen naar de Europese situatie zijn de drie verschillende business modellen in de zorg:

Solution Shops: organisaties die gericht zijn op het diagnosticeren en oplossen van complexe problemen. In de zorg zijn dat professionals die de problemen van patiënten onderzoeken analyseren en medicijnen of behandelingen voorschrijven. Kosten van de diensten zijn gebaseerd op de uren en het tarief van de professionals (input van het proces).

Value Adding Process Businesses: organisaties die gericht zijn op het effectief en efficiënt uitvoeren van behandelprocessen. De behandelingen worden zodanig ontwikkeld en gestandaardiseerd dat veel zorg voor relatieve lage kosten kan worden uitgevoerd. Kosten zijn gebaseerd op het volume van de zorg (output van het proces).

Facilitated Networks: organisaties of samenwerkingsverbanden die gericht zijn op de cure van vaak chronische zieken die vragen om een aanpassing van het gedrag van de patiënt. Hiervoor is uitwisseling van informatie, kennis en ervaring tussen de verschillende professionals en zieken een voorwaarde voor succes. De kosten van het netwerk worden vertaald in een abonnement op het netwerk.

Een belangrijke oorzaak van de problemen in de zorg is het vermengen van de drie business modellen in dezelfde organisatie. Ieder business model heeft afwijkende eisen ten aanzien van het type professional, inrichten van processen, soort technologie, besturing en leiderschap en participatie van klanten c.q. patiënten.

Om succesvol te kunnen zijn hebben de drie verschillende business modellen ook overeenkomsten: hoge mate van interactie met en participatie van de klant (open innovatie en co-creatie); vergaande transparantie in de performance (kwaliteit, financieel en reputatie) van de organisatie en aandacht voor de ontwikkeling van de zorgprofessional (vakmanschap wordt weer meesterschap in plaats van manager !).

Deze randvoorwaarden voorkomen een onbalans tussen zakelijk ondernemerschap en menselijke zorg.

De overheid zou haar rol als facilitator van de innovatie in de zorg kunnen waarmaken door zich te concentreren op het stimuleren van de randvoorwaarden voor de drie business modellen.

Logisch toch dat onze Innovatie Managers het zo slecht doen !?!?

Innovatie blijft een bijzonder boeiend onderwerp. Het feit is dat ik bij ieder ander boeiend onderwerp (en die zijn er heel veel) automatisch de vertaalslag maakt naar Business Innovation.

Op maandagavond 23 maart keek ik naar een favoriet TVprogramma: Tegenlicht van de VPRO. In deze aflevering (Hoogvliegen in Laagland) was de Rob Wijnberg op zoek naar antwoorden op de meest prangende vragen met betrekking tot onderwijs. Hij sprak onder anderen met Frank Furedi, Brits socioloog (auteur van het spraakmakende boek Where have all the intellectuals gone?), en John Moravec, werkzaam aan de Universiteit van Minnesota en auteur van A New Paradigm of knowledge production in higher education. Hun kijk op onderwijs leiden bij mij tot nieuwe inzichten waarom de huidige verantwoordelijke Innovatie managers en professionals zo weinig succesvol zijn. Zij zijn immers producten van het huidige onderwijs. Gelukkig zullen de vernieuwingen in het onderwijs leiden tot een de nieuwe generatie die Innovatie als een volkomen vanzelfsprekendheid ervaren.

Frank Furedi geeft aan dat onze maatschappij uitgaat van slechte, egoïstische of incompetente mensen. Volgens Frank hebben we nu een ongekend negatief mensbeeld. Het is in onze samenleving haast een religie geworden om mensen als destructief te zien. Daarom willen we zo graag grenzen stellen aan het menselijke handelen. Het huidige onderwijs behandelt de studenten dan ook als domme fragiele wezens die beschermd moeten worden tegen de intellectuele verkenning van problemen die je in de meest onverwachte richtingen kan voeren en daarmee je grootse angst: FALEN werkelijkheid laat worden. Kenmerken van het huidige onderwijs zijn slachtoffercultuur, anti-intellectualisme, kinderen niet durven uitdagen.

In grote bedrijven herken ik dit issue direct: hoewel het management met de mond belijdt dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties, is “volg het protocol en je manager” het hoogste ideaal en leidt tot promotie. Voor de kleinste problemen bestaat er een overvloed aan regels en procedures en staan stafteams of externe specialisten altijd klaar om toe te snellen. Geen wonder dat de medewerkers leren: “je kunt het niet zelf bedenken, wij denken voor je”. Zo krijgt de bemoeienis van het management de neiging fnuikend te zijn voor het nemen van risico’s en het experimenteren.
Voortbordurend op Frank’s opvatting en vrij vertaald naar bedrijven: In grote organisaties zijn managers en professionals geobsedeerd door hun eigen, beperkte vocabulaire. Ze kunnen zelfs met elkaar niet praten. Ze verschuilen zich achter hun eigen woorden, lezen elkaars werk niet eens. Hun leven is zeer gefragmenteerd en hebben geen taal waarmee het een verbinding met anderen in de organisatie laat staan buiten de organisatie kunnen leggen.

Als je in het onderwijs jarenlang afleert om creatief te zijn, vrij te denken en volop te experimenteren maar wel op een gedegen aangeleerde basiskennis (ja, daar hoort ook het in het hoofd stampen van kennis bij) dan het is niet zo verwonderlijk dat het management in het bedrijfsleven dit doorzet.

Gelukkig ontstaat er een volledig andere generatie: Ja, er is nog hoop!

John Moravec beoordeelt het huidige onderwijs als hopeloos ouderwets: het gaat niet meer over het verkrijgen van kennis en daarmee het verwerven van macht (onderwijs 1.0). Via de nieuwe technologie heeft ieder zijn eigen waarheid (open source: Google, Wikipedia, YouTube, blogs). Indien je kennis nodig hebt zoek je het gewoon op en wel op je eigen manier via je eigen kanalen (onderwijs 3.0). Wie is de school om mij te vertellen wat voor mij werkt of niet? Moravec komt hiermee lijnrecht tegenover de visie van Frank Furedi te staan. Daar waar Frank een voorstander is van het autoritaire model waarin de leraar centraal staat en men wordt onderwezen in pure kennis, geeft John aan dat die pure kennis niet in het menselijke brein hoeft te zitten (je haalt het wel uit de open source). De rol van docent en lesruimte verandert volgens John daarmee radicaal.

In het bedrijfsleven ervaar ik dagelijks dezelfde spanning tussen het huidige Innovatie management en de nieuwe generatie innovators. Aan de ene kant zie ik de Innovatie Manager worstelen met het creëren van een omgeving binnen de organisatie waar het nemen van risico’s en het experimenteren mogelijk zijn (onderwijs 3.0). Aan de andere kant ziet de Innovatie Manager het gebrek aan stabiele markt en technologische basiskennis van de generalistische opgeleide professionals die slechts high level ideeën genereren maar het idee niet integraal kunnen uitwerken en implementeren.

Pfffffff, …, gelukkig werk ik in een uitgebalanceerd team met klassiek opgeleide dinosaurussen (Innovator 1.0) en de geweldige nieuwe generatie (Innovator 3.0). En het is elke dag een feest om samen te werken!

De innovatie van het Macro Business Model

Tot nu toe heb ik vooral geschreven over innovatie van het business model op het niveau van het bedrijf of de keten waarin het bedrijf een rol speelt. Door de kredietcrisis en de snelheid waarmee de reële economie terugvalt is het interessant om te onderzoeken of Innovatie op het macro economisch business model kan leiden tot een soort ideaal Super Business Model.

De Russische econoom Nikolai Dmitrievitsj Kondratieff ontdekte begin twintigste eeuw een repeterende vijftigjarige cyclus waarin 4 “seizoenen” (fasen) zijn te onderscheiden: Lente (opbouw), Zomer (consolidatie), Herfst (stabilisatie) en Winter (liquidatie). Eric Mecking (Universiteit Amsterdam, Deflatie in aantocht) beschrijft dat de ontwikkelingen tussen 1920-1929 en 1980-2000 sterke overeenkomsten vertoont en voldoen aan het “seizoen Herfst”. Volgens hem staan we slechts aan het begin van de Winter-periode en dit tegelijkertijd in de hele wereld: het gaat dus nog heel veel slechter met onze wereld economie en die zal niet met 1 of 2 jaar weer omslaan in het Lente-gevoel! In tegendeel, de huidige maatregelen die de overheden treffen versterken eerder de Winter, omdat regeringen blijven vasthouden aan een verouderd macro business model dat gestoeld is op eenzijdige financiële waardebepaling en soms extreme ongelijke waardeverdeling.

Het is tijd voor Innovatie van het Macro Business Model (MBM) !!!

Welke belangrijke kernelementen van het MBM zullen moeten worden aangepast:

1. Van extreme ongelijke waardeverdeling naar een meer evenwichtige verdeling. Het Braziliaanse MBM laat zien hoe onder leiding van president Luiz Inácio Lula da Silva via het plan Bolsa Familia succesvol maatregelen tegen de extreme ongelijke waardeverdeling genomen kunnen worden. Voor Brazilië blijkt dit te werken.
2. Van individuele waardebepaling naar collectieve (duurzame) waardebepaling. Noreena Hertz beschrijft dat we van een Gucci-Kapitalisme naar een Coöp-Kapitalisme zullen veranderen, met als kernwaarden samenwerking en collectief belang.
3. Van een afzijdige overheid dan wel een overgereguleerde overheid naar een evenwichtige faciliterende overheid. In de VS is de overheid afzijdig betreffende noodzakelijke behoeften van mensen. President Obama gaf aan dat iedere 30 seconden een familie in de VS failliet gaat omdat de medische rekeningen niet betaald kunnen worden. In China controleert de overheid nog vrijwel alle economische modellen. In de EU is de overheid met wet en regelgeving iedere vorm van ondernemerschap en innovatie aan het verstikken. De overheden zal een evenwichtige vorm moeten ontwikkelen tussen vrijheid en veiligheid. Het gaat hierom flexibiliteit en sterk adaptief vermogen. Dit vraagt om veel moed van onze wereld leiders.
4. Van eenzijdige technologische innovatiecriteria naar een holistische meetinstrumentarium voor succesvolle innovaties. Nog steeds wordt het succes van innovatie vooral gemeten in R&D uitgaven, het aantal Octrooi (IP) aanvragen, het aantal opgeleide Ingenieurs. Succesvolle innovaties worden niet eenzijdig door nieuwe technologie bepaald maar diverse nieuwe manieren van het creëren van waarde. In ons Business Model Innovation aanpak hebben we laten zien dit succesvol kan worden uitgevoerd.
   

Ik geloof dat alle puzzle stukken voor het nieuwe Macro Business Model aanwezig zijn en voorkomen in de diverse bestaande modellen. De kunst is dat we met elkaar gaan co-creëren om te komen tot een nieuw Business Model op Global Level.

In de TV uitzending van Tegenlicht wordt een prachtig inzicht gegeven in de diverse puzzle stukken. Aan ons allen is het om leiderschap en ondernemerschap te tonen en daadwerkelijk stappen te zetten.

Welke rol speelt Inkoop in het succes van Innovatie?

Het innovatie domein binnen een organisatie behoort meestal toe aan Research and Development of Marketing. Opvallend is dat Inkoop slechts zelden een dominante rol speelt. Interessante vragen zijn hoe dit komt en wat is daarvan de impact op het succes van Innovatie?

In de Master Thesis Strategic Purchsing and Innovation, uitgevoerd door de Universiteit van Utrecht in samenwerking met Capgemini, gaat Casper ten Cate in op deze vragen. In zijn onderzoek op basis van 12 casestudies bij Nederlandse toonaangevende bedrijven in diverse sectoren, laat hij zien dat er een duidelijke relatie bestaat uit tussen drie factoren en de bijdrage van Inkoop aan het succes van Innovatie:

- De mate van Strategisch Inkoop
- De mate waarin leveranciers worden betrokken in het innovatie proces
- De mate waarin Inkoop is geïntegreerd met de andere bedrijfsfunctie (Research and Development, Marketing, etc.)

De hypothese blijkt gevalideerd dat indien een organisatie al deze drie factoren in een hoge mate toepast, Inkoop een aantoonbare bijdrage levert aan het succes van Innovatie.

Hij beschrijft vervolgens vier verschillende patronen voor Inkoop in relatie tot Innovatie:

1. Een relatieve bijdrage aan het Innovatie: hoge score op Strategisch Inkoop, hoge-medium score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie (vooral met Research and Development).
2. Geen relatie tussen Inkoop en Innovatie: relatieve lage score op alle drie factoren. Inkoop is vooral gericht op de operatie.
3. Inkoop Ondernemerschap: medium-lage score op Strategisch Inkoop, hoge score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie. Dit betreft veelal bedrijven die op nationaal niveau groot zijn maar vaak in het internationale veld relatief klein zijn.
4. Stuck in the Middle: medium score op Strategisch Inkoop, medium-lage score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie. Ondanks dat deze organisaties Inkoop aan het professionaliseren zijn lukt het niet om een echte bijdrage te leveren aan Innovatie.

Een aanvullende conclusie uit het onderzoek is dat het grootste knelpunt voor Inkoop om een significante bijdrage aan Innovatie te leveren de Inkoper zelf is. Van de nieuwe generatie Inkoper worden hele andere dingen verwacht en vraagt om een ander profiel. Ik heb op mijn blog al diverse keren over de nieuwe generatie innovators geschreven. Dit gaat zeker ook voor de Inkopers op.

In de volgende presentatie kun je onze visie op de nieuwe generatie Inkoop vinden: Innovation Driven Procurement.

Innovation Driven Procurement

View more presentations from Koen Klokgieters.

Hoe weten we of onze Innovatie Strategie de juiste is?

Diverse toonaangevende kennisinstituten zoals Insead , Havard Business School en McKinsey Global Institute publiceren veel op het gebied van Innovatie Strategie. De onderzoeken en papers zijn van zeer hoge kwaliteit maar beperken zich tot het ontwerp van een strategie. De grootste uitdaging voor succesvolle innovatie ontmoeten we tijdens de implementatie van de strategie.

In de strategie zien we torenhoge ambitie niveaus (niet zelden gebaseerd op de Blue Ocean Strategy) met enorme winstgevende business cases. De weerbarstige werkelijkheid tijdens de implementatie veroorzaakt enorme verschillen in de oorspronkelijk business case en de daadwerkelijke performance van de innovatie.
Naar mijn mening ontbreekt een fundamentele stap om van een Innovatie Strategie naar een optimale portfolio van innovaties te kunnen komen, namelijk: de aanpak van Strategisch Scenario Denken.
De kern van deze aanpak laat zien dat je niet uitgaat van een statische Innovatie Strategie maar van een dynamische variant. Hierbij wordt gedacht in mogelijke scenario’s waarbij voor ieder scenario de consequenties voor de implementeerbaarheid wordt beschreven. Mocht blijken dat er significante wijzigingen in de trends en ontwikkelingen plaatsvinden dan kan de organisatie adequaat inspringen op die wijzigingen door de consequenties op voorhand al inzichtelijk te hebben.
Daan Giessen en ik hebben de aanpak van Strategic Scenario Thinking uitgewerkt en succesvol toegepast:

Challenge The Innovation Strategy

Vrijheid van meningsuiting, transparante informatie en nieuwe webtechnologieën: minimale basis voor een Open Innovatieve Maatschappij

In december heeft Capgemini in samenwerking met het Center for Inquiry van de Verenigde Naties en Mint Consultancy een ronde tafel bijeenkomst georganiseerd met als thema “Actieve rol van het bedrijfsleven in het realiseren van een open innovatieve samenleving”.

Diverse trends en ontwikkelingen beschrijven de opkomst van een open en innovatieve samenleving. Een dergelijke samenleving maakt geen onderscheidt tussen de mensen en hun rol in de klassieke manier van consumenten, eigenaren, producenten, gebruikers, burgers, patiënten, etc. In een open samenleving kunnen mensen op het zelfde moment diverse rollen actief uitvoeren. Voorwaarden zijn vrijheid van meningsuiting, transparantie van informatie en nieuwe webtechnologieën. De effecten van een open samenleving worden vooral onderzocht en open besproken in het academische veld en de overheid. De organisatoren van de ronde tafel merkten dat het bedrijfsleven zich relatief afzijdig houdt in deze discussie.
Zij willen het bedrijfsleven uitnodigen om actief de transformatie naar een open samenleving te stimuleren.

Deelnemers Ronde Tafel bijeenkomst zijn bedrijven die een aantoonbare link naar het belang van de open samenleving hebben en zich in dit maatschappelijke domein actief willen profileren. De bedrijven die onder anderen aanwezig waren zijn DSM, Friesland Foods en TReNT.

Inleider en gastspreker van de ronde tafel bijeenkomst was Austin Dacey (Austin Dacey is een filosoof en schrijver rond de integratie van thema’s als wetenschap, religie en ethiek. Hij is een vertegenwoordiger van de “United Nations for the Center for Inquiry” en schrijver van het boek The Secular Conscience).
De kern van zijn boodschap is dat het nieuwe concept van een open samenleving de kracht van een ieder individu kan mobiliseren en zo innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken kan genereren. Ook Charles Leadbeater heeft in zijn boek “We-thinking” over dit nieuwe concept geschreven.
Een korte samenvatting van dit nieuwe concept:

1. Creëer een kern van een basisidee voor de oplossing van een maatschappelijk probleem: genoeg om aan verder te werken maar tevens voldoende mogelijkheden voor aanvullingen.
2. Motiveer en verleid deelnemers: behandel de deelnemer als ‘peers’ en niet als medewerkers, burgers of leveranciers. Deelnemers zien hun bijdrage als persoonlijke ontwikkeling en status. Zij zijn op zoek naar concrete en praktische voordelen. Daarnaast zijn lage entree barrières en gebruikersvriendelijke tools een noodzaak.
3. De noodzaak van (virtuele) ontmoetingsplaatsen: een plaats waar mensen interactief met elkaar kunnen werken en duidelijke regels van eigenaarschap (halen, gebruiken en teruggegeven) zijn opgesteld.
4. Zelf-distrubutie van werk: een open werkwijze gebaseerd op een hoge acceleratie van het peer-to-peer review proces dat snel de goede ideeën identificeert en waarop kan worden ontwikkeld.
5. Denk LEGO: innovaties worden opgedeeld in een serie van op elkaar passende en integreerbare modules. De integratie wordt geregeld op basis van duidelijke, simpele en centraal opgestelde ontwerpregels. Deze regels en protocollen maken het mogelijk om massa-innovatie toe te staan.
6. Een nieuwe vorm van leiderschap: dit zijn geen klassieke corporate chief executives of partij politieke bobo’s maar leiders met kenmerken als bescheidenheid, op de achtergrond, met zelfvertrouwen, sterke normen en waarden, passievol en verbonden. Hun specifieke top-down leiderschapstijl maakt het mogelijk dat er op grote schaal, gedecentraliseerd bottom-up innovatie initiatieven mogelijk worden gemaakt.

Na de inleiding is er vooral gediscussieerd over de rol die een onderneming zou moeten spelen om een bijdrage aan een open samenleving te leveren. Er blijken veel hobbels op de weg te zijn:

• Grote bedrijven hebben grote moeite om een dergelijk nieuw concept binnen de grenzen van hun eigen organisatie te initiëren laat staan buiten die grenzen.
• Bedrijven moeten leven met de paradox van tegengestelde belangen: korte termijn winst door beperkte transparantie versus duurzame waarde door openheid.
• Veel medewerkers worstelen met de paradox ‘veiligheid versus vrijheid’. Mensen leverden hun (persoonlijke) vrijheid in bij organisaties, instituten en samenleving in ruil voor veiligheid. Zij accepteerden dat topmanagers, regeringen, financiers, etc., voor hun besluiten namen en leggen zich neer bij de gevolgen hiervan. Zeker op wereld niveau zien we grote verschillen per land waar de vrijheid van meningsuiting voor diverse sub-groepen en minderheden vergaand zijn beperkt.

Het geloof in het nieuwe concept is bij alle deelnemers absoluut aanwezig en evenzeer de overtuiging dat het bedrijfsleven een actieve rol moet gaan spelen. Er is wel behoefte om het onderwerp veel concreter aan te vliegen en de focus te leggen op “het hoe” voor de deelnemende bedrijven. Capgemini en partners van dit event zullen zeker een vervolg organiseren rond dit thema.

Welke effect heeft de Kredietcrisis op Business Innovatie?

Inmiddels is de kredietcrisis iedere avond een vast onderdeel van het 8 uur journaal. In de vele discussies die gevoerd worden blijkt dat mensen weinig achtergrondkennis hebben. Een leuke site is de Dummy’s Guide to the US Banking Crisis. Hierin wordt de crisis in enkele simpele stappen toegelicht. Daarnaast is het onduidelijk of de Bank Crisis gevolgen heeft voor Reële Economie. Volgens econoom Christine Li van Moody's Economy.com mag het ergste van de kredietcrisis dan voorbij zijn, maar de klap voor de reële economie en het bedrijfsleven kan nog komen. Bedrijven en consumenten kunnen de complexiteit onvoldoende overzien en reageren emotioneel op de smullende actualiteitenrubrieken die blij zijn met nog meer ellende (lees kijkcijfers).
Een belangrijke oorzaak van de huidige Crisis is de introductie van de zogenaamde Innovatieve Financiële Producten uit de Financiële sector. Dit zijn mijn inziens typische Phantom Innovaties! Deze innovaties zijn gericht op het eenzijdig verrijken (vaak alleen financieel) van een specifieke kleine doelgroep (Roofridders zoals Hedge Funds eigenaren, specifieke CXO’s groepjes, etc.). Natuurlijk wordt handig ingespeeld op de minder slimme maar even hebberige en hongerige consumenten en kleine beleggers die nu krokodillentranen huilen over het bedrog.
Het gezonde van de Crisis is dat duidelijk wordt dat Phantom Innovatie ook Phantom waarde creëert! Voor het creëren van nieuwe reële waarde is echter Duurzame Innovatie noodzakelijk. Er zijn diverse mensen geweest die hiervoor hebben gewaarschuwd vaak tegen de gevestigde orde in. Noreena Hertz is hier een prachtig voorbeeld van. Eerst verguisd nu een van de meest gevraagde speakers.
Ik zie deze Crisis als een noodzakelijk Burning Platform (noodzaak om te veranderen) om te komen tot nieuwe en gedeelde inzichten voor het creëren van innovatieve , voor iedereen bereikbare reële waarde. Een nieuwe generatie bestuurders en innovators staat klaar om te laten zien hoe het anders en vooral veel beter kan. Als we later zullen terugkijken naar de bestuurders en leiders van deze laatste decennia zullen we spreken over de neo-middeleeuwen van de politiek en economie.

Business Innovatie Managers en hun succes in de praktijk

Uit vrijwel ieder Innovatie Management onder zoek blijkt dat de theorieën prachtig beloften doen maar dat in de harde werkelijkheid voor innovatie managers successen moeilijk zijn te oogsten.

De theorie van “Blue Ocean Strategy” geeft een mooi theoretisch model om de marktgrenzen te veranderen. Het implementatie gedeelte van deze theorie blijft naar mijn menig erg academisch.

Veel technieken op het gebied van ideeën generatie zoals SIT (systematic Inventive Thinking) en TRIZ (Theory of Inventive Problem Solving) zijn erg complex om in een organisatie te incorporeren. Het systematisch toepassen van deze technieken vraagt om een structurele nieuwe manier van werken en organiseren. Niet iets wat een Innovatie Manager met een innovatie project portfolio er wel even bij kan doen.

Een innovatie manager heeft in de praktijk een flink aantal uitdagingen aan te gaan om innovaties succesvol te kunnen implementeren:

- Een manager heeft per definitie weinig tijd om zich complexe modellen en technieken eigen te maken laat staan ze uit te rollen in de organisatie.
- Een innovatie manager moet per definitie werken in de zogenaamde gouden driehoek: R&D, Marketing & Sales, Operations. Iedere business functie heeft eigen doestellingen targets waardoor samenwerking lijkt op een politieke arena. De innovatie manager dreigt een gladiator te worden.
- Iedere verantwoordelijke business manager creëert een sociaal wenselijke business case. Er wordt in de meeste gevallen een geweldige sales forecast geprojecteerd waardoor de investeringen voor het innovatie project worden zeker gesteld. In de uitvoering blijkt dat de “hockey stick” forecast wel heel erg dreigt af te vlakken.
- Het innovatie project wordt veelal gezien als een van de vele projecten in plaats van een Business Project (focus op het genereren van nieuwe business waarde).

Samen met innovatie managers uit de praktijk (waaronder Remco van Es, DSM) heb ik een aantal kenmerken van een innovatie project vastgesteld die de kans op succesvolle implementatie enorm vergroot:

- Projecten met de focus op één uniek product of dienst versus meerdere producten.
- Projecten waarin gekozen is voor één unieke positionering in de markt versus een product die meerdere posities kan innemen.
- Projecten met één partner versus meerdere of geen partners.
- Projecten die geleid worden door een manager met een ondernemende Business Profiel - versus een managerial marketing, R&D of Operations profiel.
- Projecten met een harde kern van dedicated projectleden versus sterk wisselende teams.
- Projecten met specifieke cross functional design events (hoge drukpan aanpak) versus alleen separate deelprojecten.
- Projecten met implementatie scenario’s versus één “beste” manier.

De kenmerken van innovatie project lijken soms triviaal maar het blijkt toch weinig innovatie managers gegeven deze in de praktijk af te dwingen.
Blijkbaar liever als gladiator ten onder in de politieke arena dan een succesvolle outsider !

Business Model: Rationele versus emotionele resultaten

Steed vaker vragen klanten ons te helpen met het analyseren en verbeteren van hun Business Model. We gebruiken als basis het model van Alexander Osterwalder. Zijn model richt zicht echter alleen op de financiele resulaten. In ons geval richten we ons ook op niet rationele aspecten van het business model. In onze analyse komen twee indicatoren naar voren om uitspraken te kunnen doen over de niet harde rationele uitkomsten van een business model: Reputatie en Experience.

Reputatie is de manier waarop stakeholders denken aan, spreken over en acteren naar het imago van de organisatie. If you can create a company that people identify with, that is responsive to their sense of values, justice, fairness, ethics, compassion and appreciation, they will help you to be successful [Walter Haas, Jr., Chairman of Levi-Strauss].
Reputatie van een organisatie kan worden gemeten en gemanaged. Goede voorbeelden en praktijkcases zijn te vinden op Reputation Institute. Het RI is een internationale organisatie die zich werpt op kennis en ervaring op het gebied van Corporate Reputatie. Naar mijn mening wordt dit onderwerp een sleutel voor duurzame innovatie en co-creatie.

Experience is al een lange tijd een bekende term in Marketing. Maar in relatie tot innovatie nog redelijk nieuw. Marieke Schoenmaker is ons team een pionier op Experience Innovation. Klanten en consumenten kiezen producten en diensten steeds vaker op basis van emotionele gronden. Indien we op wikipedia kijken vinden we een aardige omschrijving: Value can be placed on a continuum from undifferentiated (referred to as commodities) to highly differentiated. A possible classification for each stage in the evolution of value is:
- If you charge for undifferentiated stuff, then you are in the commodity business.
- If you charge for distinctive tangible things, then you are in the goods business.
- If you charge for the activities you perform, then you are in the service business.
- If you charge for the feeling customers have because of engaging you, then you are in the experience business.
- If you charge for the benefit customers (or "guests") receive as a result of spending that time, you are in the transformation business.
Experience kan eveneens worden gemeten en gemanged. In 2005 Thomas Thijssen, director of research van het European Centre for the Experience Economy ontwikkelde samen met Ed Peelen (Nyenrode Business School) en Susan Bink (Universiteit van Amsterdam), een nieuw instrument om de impact van 'meaningful experiences' te kunnen meten. In ons team werken we met het model Customer Relevancy. Dit model geeft inzicht in vijf kern attributen waarop een klant c.q. consument besluit een product of dienst te kopen: Product, Prijs, Toegankelijkheid, Service en Experience. Uitgangspunt is dat 1 attribuut duidelijk onderscheidend ten opzicht van de markt moet zijn. Wij merken dat Experience steeds meer het attribuut wordt wat hieraan moet voldoen. De gevolgen voor het huidige business model voor klanten zijn enorm.

Om zeer succesvol in business model innovatie te worden is het van vitaal belang om de hiervoor genoemde indicatoren REPUTATIE and EXPERIENCE, mee te nemen in het analyseren en verbeteren van het huidige business model.

View Upload your own

Ervaar jij het managen van Innovatie ook als moeilijk in plaats van fun?

In veel bedrijven is het managen van innovatie vervallen tot het worden van een van de grijze muizen managers. Maar je wilde juist leuke projecten, anders doen dan anders, vrijdenker zijn. Herken je jezelf in de volgende situatie?

- You are responsible for the start of or running a complex and long term innovation program or portfolio with clear innovation objectives and targets
- This portfolio exits of more complex innovation projects
- The basics of project management of each separate project is well in place
- Each project works in parallel to deliver the innovation targets
- There are (strong or weak) interrelationships between these projects to manage
- There are different (internal and external) stakeholders to manage

Dit lijkt op een prachtige kans. Echter er zijn toch wel veel uitdagingen op je pad:

- The Innovation Objectives and targets are defined in only financial terms: Revenue/Profit growth
- The Innovation Strategy doesn’t give directions for prioritizing and decision making processes
- There is not overall logic overview for the portfolio to ensure the overall targets
- There isn’t framework to oversee the impact of the portfolio on the current Business Model
- There isn’t framework to oversee the impact of the portfolio on the technology integration needs
- There isn’t a systematic way to manage the execution of the innovation projects successfully

En je blijft zitten met de volgende vragen:

1. Do I really understand the Innovation Strategy of my company? If not how can I?
2. Have I optimized our Innovation Portfolio to set the right priorities and the take the right decisions? If not how can I?
3. Am I able to mobilize and manage the execution power in my company? If not how can I?

Eigenlijk wil je gewoon nieuwe inzichten die leiden tot antwoorden:

View Upload your own

Discontinuous Innovation Lab

Deze week heeft aan de Universiteit Twente de kick-off plaats gevonden van het Benelux Discontinuous Innovation Lab . De doelstelling van het DLLab is een actieve link tot stand te brengen tussen de academische wereld en bedrijven die zich actief bezig houden met het organiseren van discontinue innovatie. De belangrijkste doelstelling is het delen van inzichten en samen te ontdekken welke aspecten van innoveren ons belemmeren bij het creëren van waarde via discontinue innovaties. Het zijn met name die aspecten waarvan we nog niet weten hoe het in het bedrijfsleven zal gaan werken. Namens Capgemini ben ik lid van het DLLab Benelux geworden.
Prof. John Bessant heeft bij de start van de kick-off workshop zijn visie gepresenteerd op discontinue innovatie. Hij is een van de schrijvers van de executive briefings van het Advanced Institute of Management Research: “Dealing with Discontinuity” and “Twelve search strategies that could save your organisation”. John heeft al in diverse landen aan de wieg gestaan van vergelijkbare DLLabs. Hij en zijn team voeren diverse innovatie studies uit samen met het internationale bedrijfsleven.
De tweede spreker was Victor Paashuis van het bedrijf NEDAP. Hij is een zeer inspirerende spreker die de beleving rond innovatie goed kan overbrengen. Ik was aangenaam verrast hoe bij Nedap innovatie ontstaat en succesvol wordt uitgevoerd. Een duidelijke boodschap die hij overbrengt is dat succesvolle innovatie niet ontstaan op basis van vragen van klanten, niet uit nieuwe inzichten van R&D en zeker niet vanuit het management. Goede ideeën komen van een selecte kleine groep mensen vrij-denkers. Zij pinnen zich vast aan het idee en laten zich niet van de wijs brengen door de dominante risicomijdende managers. Na de inleidende sprekers hebben we de eerste uitwisseling van inzichten en ervaringen gedeeld. Ik vind de opzet erg goed en verwacht rijke bijeenkomsten in het DLLab. Ik zal de nieuwe ideeën uit het DLLab met jullie in mijn blog blijven delen. Bedrijven die interesse hebben in deze opzet zijn welkom.

Technology Driven Innovation versus Business Innovation: de zwakke schakel!

Technologie is in veel gevallen een van de belangrijke drivers achter nieuwe innovatie. Davila beschrijft in "Making Innovation Work" drie verschillende type van Technology veranderingen: technologie in producten en diensten, technologie in werkprocessen en zogenoemde enabling technologie.

Enabling technologie levert een belangrijke bijdrage aan het versneld kunnen uitvoeren van de strategie van een onderneming. ICT is essentieel voor het verbinden van partners in het eco-systeem en de spelers in de waarde keten van de organisatie. Goede afstemming tussen ICT en de Business is een key succes factor geworden. Hoe doen de Top Innovators dit?

In een recent wereldwijde studie uitgevoerd bij 400 CIO’s waarbij alle bedrijfssectoren vertegenwoordigd zijn blijkt dat de rol van de IT functie niet of nauwelijks de rol van betekenis heeft in het realiseren van business innovaties.

De business kant herkent niet de grote Technologie Trends die bij de uitvoering van de innovatie een significant verschil in de markt kan maken. Aan de andere kant begrijpt de IT niet welke belangrijke business veranderingen plaatsvinden en hoe ICT een rol kan spelen bij het realiseren van veranderingen in het business model.

Ik denk dat er wel degelijk goede Business Innovatie Concepten bestaan die bedrijven kunnen helpen bij de noodzakelijke afstemming tussen de Business en de IT functie. De grote uitdaging zit natuurlijk in de Execution Power van de innovatie. Er valt nog wel het een en ander te doen voor de Innovators onder ons!

Perfect voorbeeld van een nieuwe innovatieve manier van communicatie

Eric Bun laat zien dat er innovatieve manieren van communicatie veel effectiever, leuker en adaptiever zijn. Hij is een typisch voorbeeld van de nieuwe generatie innovators waarover ik al eerder heb gepubliceerd. Hij gaat bijvoorbeeld op een heel eigen wijze om met het maken van boekrecenties. kijk maar eens naar het voorbeeld van de plakfactor: