Er is een nieuwe macht ontstaan: De neo-kapitalisten.
Deze hedgefunds en private equities drijven handel in ondernemingen met als doel korte termijn financieel rendement. Ze richten zich niet op het creëren van duurzame waarde voor verschillende betrokken partijen. Met een focus op snelle handel met veel geleend geld stropen zij de wereldmarkt af op zoek naar financiële winst.
Het proces is even eenvoudig als doeltreffend: de directie stuurt aan, gestimuleerd door een enorme prestatiebeloning, op een korte termijn verhoging van de aandeelhouderswaarde. De aanpak bestaat uit een extreme focus op interne efficiency (kostenverlaging, saneringen, afstoten) in combinatie met een hyperactief acquisitiebeleid (overnemen of je laten overnemen). Alles wat leidt tot een verhoging van de beurskoers van de onderneming. Als klapper op de vuurpijl wordt het bedrijf opgesplitst en in delen verkocht. Dit levert de aandeelhouder in veel gevallen meer op dan als het bedrijf in zijn geheel wordt verkocht. Dat het om veel geld gaat is duidelijk. Alleen al in Nederland werd vorig jaar voor meer dan 25 miljard euro door de neo-kapitalisten opgekocht en naar verwachting zal dit explosief toenemen. Onder andere Maxeda (Hema), PCM, Corus en ABN AMRO hebben momenteel met de ‘roofridders’ te maken.
Wat zijn eigenlijk de gevolgen?
Het mag duidelijk zijn dat met de jacht op kortetermijnwinst de langetermijninvesteringen nagenoeg stil staan. Volgens Hoogleraar Economie, A. van Witteloostuijn, zijn de drie O’s van de Nederlandse kenniseconomie (Onderzoek, Ontwikkeling en Onderwijs) het kind van de rekening. De roofridders zien het menselijk kapitaal als kostenpost. Om die reden worden medewerkers blootgesteld aan extreme productiviteitseisen en vergeleken met hun directie marginaal beloond. Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en passie in het vak verdwijnen. De strak geregisseerde reorganisaties die elkaar in hoog tempo opvolgen veroorzaken een enorme onthechting van de organisatie. Ruimte voor innovatie verdwijnt als sneeuw voor de zon, terwijl een gebrek aan innovatie een organisatie op lange termijn de das omdoet.
Voor een duurzame economie is het noodzakelijk dat er een nieuwe balans ontstaat tussen de verschillende belangen en waarden van betrokken partijen. Het Nederlandse poldermodel waar bij de verschillende belanghebbende partijen via vertegenwoordiging met elkaar afspraken konden maken blijkt niet meer te werken. Mensen laten zich niet meer vertegenwoordigen of hebben geen vertrouwen meer in diegene die ze vertegenwoordigen. Het lijkt erop dat de roofridders geen krachtige tegenstanders ontmoeten en vrijelijk hun rooftocht zullen voortzetten.
Is hier een oplossing voor?
Zoals in veel gevallen wordt de wetgever aangekeken om in actie te komen. Maar de Nederlandse wetgeving is volgens A. van der Zwam doorgeslagen in liberalisering (De Volkskrant, 5 mei 2007). Hierdoor zorgt de wetgever niet meer voor het creëren van een balans tussen de belangen van de aandeelhouders en de overige stakeholders. Het is de hoogste tijd voor een wetswijziging die het mogelijk maakt een veto tegen overname uit te spreken door een onderneming van strategische betekenis voor Nederland te verklaren. Maar wetwijzigingen kosten tijd en leiden na verloop van tijd niet zelden tot meer bijwerkingen dan het verhelpen van de oorspronkelijke kwaal. Als de wetgever niet adequaat kan optreden en de huidige gekloonde topmanagers verbonden blijven sluiten met de roofridders is een nieuwe kracht nodig.
De eerste aanzet van deze kracht is al aanwezig en zal een volstrekt nieuwe vorm hebben waar de roofridders geen enkele grip op zullen hebben. In zijn boek ‘Liquid life’ beschrijft Zygmunt Bauman een nieuwe generatie mensen die anders om gaan met de klassieke invulling van de paradox ‘veiligheid versus vrijheid’. Vroeger leverden mensen hun (persoonlijke) vrijheid in bij organisaties, instituten en samenleving in ruil voor veiligheid. Zij accepteerden dat topmanagers, regeringen, financiers, etc., voor hun besluiten namen en legden zich neer bij de gevolgen hiervan. De nieuwe generatie mensen zijn vrijdenkers en vrijdoeners en accepteren geen grenzen meer (global players). De basisingrediënten voor innovators! Bauman waarschuwt echter voor de sterke individualisering en daarmee het gebrek aan maatschappelijke verbondenheid. Mijn inziens behoren de roofridders tot deze nieuwe generatie die Bauman zo treffend heeft beschreven.
Daar waar Bauman vooral de schaduwkant van de ontwikkelingen ziet beschrijven Jeroen Boschma en Inez Groen in hun boek ‘Generatie Einstein: slimmer, sneller en socialer’ de positieve kanten. De nieuwe, innovatieve generatie lost de enorme complexiteit in de wereld op door te kiezen voor collectivisme in plaats van individualisme. Zij handelen vanuit authenticiteit, integriteit en oprechtheid. Innovatie is voor hun niets nieuws onder de zon. Ze zien het het als een natuurlijk gevolg van de wijze waarop zij met elkaar samenwerken. In hun perspectief behoren de roofridders tot een voorgaande generatie en ze voelen geen enkele verbondenheid met hen. Roofridders hebben grip op bestaande organisatievormen en instituten. De Generatie Einstein voelt zich helemaal niet thuis in de bestaande organisatievormen en creërt een eigen nieuwe manier van samenwerken.
De Generatie Einstein zal ons confronteren met een nieuwe rolverdeling van betrokkenen in onze maatschappij. Onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars zal vervagen. Organisatievormen waarbij managers worden aangesteld om voor andere besluiten te nemen worden vervangen door vormen waarin mensen beschikken over kennis en ervaring die nodig zijn voor een specifiek besluit op een specifiek moment. Er zijn al diverse concrete voorbeelden van deze nieuwe vormen. Zo beschrijft innovatiedeskundige Charles Leadbeater in zijn boek ‘We-think’ (Internet: http://www.wethinkthebook.net/) nieuwe organisatievormen die drijven op het concept van Mass-participation: innovatie als een sociaal, cumulatief en collaboratief proces. De nieuwe organisaties kenmerken zich door gewoontes uit een kleinschalige gemeenschap op een wereldwijd niveau te verbinden door ‘low cost connectivity’. Linux en Wikipedia zijn daarbij slechts de eerste voorbeelden.
Het is in deze nieuwe wereld waar de innovatieridders zullen opstaan. Het zijn de leiders die zelfverzekerd opereren vanuit authentieke waarden en bescheidenheid. Ze staan zeer uitnodigend tegenover massale participatie voor het verder ontwikkelen van hun initiële gedachtegoed. En mensen zullen deelnemen, niet op basis van een behoefte of noodzaak aan meer veiligheid, maar op basis van het vergroten van hun eigenwaarde en waardering van hun gelijken. De uitkomsten zijn gebaseerd op de bijdrage van iedere participant en zijn ook voor iedere participant vrij toegankelijk.
Roofridders worden geconfronteerd met een compleet nieuw slagveld en een nieuwe tegenstander: de Innovatieridders!
In mijn volgende artikel zal ik verder ingaan op de kenmerken van de nieuwe organisatievormen en wijze waarop innovatie plaatsvindt.
===============================================
woensdag 23 mei 2007
Hoe innoveer je over verschillende disciplines van organisaties heen? (25 april 2007)
Innovatie is een kwestie van mensen met elkaar verbinden, maar hoe doe je dat over verschillende disciplines van organisaties heen?
Bedrijven moeten voortdurend hun business innoveren om te overleven in een steeds complexere markt. Veel bedrijven kiezen voor een enorm hoge innovatieambitie. Om die ambitie waar te kunnen maken richt het bedrijf een centrale innovatieafdeling in, benoemt een senior VP Innovation, ruimt budget in en stelt stevige targets. De vraag die overblijft is, hoe haken we de rest van de organisatie aan? Een innovatieplatform biedt uitkomst.
Een organisatie met een beetje omvang is netjes georganiseerd in verschillende divisies, sectoren etc. Ieder bedrijfsonderdeel heeft een directie met winstverantwoordelijkheid. Binnen deze onderdelen zijn diverse disciplines, Marketing & Sales, SCM en R&D, bezig met verschillen innovatie-initiatieven. Veelal hebben deze diciplines een eigen focus gebaseerd op hun eigen initiatief. Het blijkt in de praktijk al een hele uitdaging te zijn om deze disciplines binnen een divisie geïntegreerd aan hetzelfde innovatie-initiatief te laten werken. Ze weten niet van elkaars initiatief af, ze spreken niet dezelfde (innovatie)taal of er zijn eenvoudigweg geen goede ondersteunende instrumenten om ideeën, kennis en ervaring te delen.
De uitdaging om een innovatie-initiatief over de grenzen van een bedrijfsonderdeel heen te brengen is zo mogelijk nog groter. Het feit dat een divisie wordt afgerekend op eigen winstdoelstellingen, verschillen in cultuur en marktspecifieke kenmerken, niet integreerbare informatiesystemen lijken onneembare vestingen voor zelfs de ultieme innovatieridders.Ondanks al deze uitdagingen worden innovatieambities bedacht die vereisen om met partners buiten de eigen organisatie intensief samen te werken aan innovatie (zogenoemde Open Innovatie). De vestingmuren worden dan nog hoger en dikker: wie gaat eigenaar van de innovatie worden? Wie investeert en loopt dus de grootste risico’s? De kunst is om mensen samen te laten werken aan innovatie, onafhankelijk van hun rol en positie in het bedrijf. Hier zijn nieuwe aanpakken en instrumenten voor nodig. Charles Leadbeater spreekt van mass-participation, waarbij iedereen kan bijdragen aan innovatie.Het concept waar wij als Capgemini samen met klanten aan werken is het opzetten van een innovatieplatform. Dit platform verbindt mensen en plaatst innovatie in een breder perspectief. Het platform stelt mensen binnen een organisatie in staat om buiten de grenzen van hun eigen afdeling, divisie of zelfs organisatie te kijken. Het is een manier om op een structurele, effectieve en creatieve wijze over innovatie na te denken over de verschillende disciplines heen.Het innovatieplatform bestaat uit de drie volgende dimensies: Innovation Events (netwerkbijeenkomsten), een Digitale Innovatieportal (marktplaats waar medewerkers met “low entry bariers” en “easy to use technology” worden ondersteund) en Innovation Workspace (een plek waar aan innovatieprojecten kan worden gewerkt).Voor een dergelijk platform moet de organisatie allereerst op regelmatige basis netwerkbijeenkomsten organiseren, waarbij mensen uit verschillende afdelingen en divisies met verschillende perspectieven bij elkaar komen om over een thema rond innovatie interactief te handelen. In deze thema-events wordt een visie gegeven en een praktijkcase behandeld. De deelnemers zullen dit vervolgens naar hun eigen specifieke situatie vertalen. Met het organiseren van deze events bouwt de organisatie aan een community. Mensen die actief aan deze events meedoen worden op termijn de thoughtleaders of innovators in hun organisatie, divisie en/of afdeling.
Vervolgens wordt een digitale innovatieportal opgezet. Dit is een soort digitale marktplaats die toegang biedt aan mensen die kennis hebben van innovatie op verschillende terreinen en die zo eenvoudig expertise kunnen uitwisselen. Communicatiemiddelen zijn bijvoorbeeld skype, chatrooms, best practices, nieuwsfeiten over innovatie etc. Capgemini beschikt over een geweldig eco-systeem met meer dan vierhonderd diensten en applicatie-aanbieders die geschikt zijn om dergelijke portals op te zetten.
Ten slotte moet een innovatief idee opgedaan tijdens één van de sessies kunnen worden uitgewerkt. Er moet een plek binnen de organisatie zijn waar een groep gestructureerd en op creatieve wijze aan een innovatieproject kan werken. Deze plek kan in de vorm van diverse Innovation Workspaces. Als een organisatie een dergelijk innovatieplatform intern heeft opgezet en er ervaring mee heeft opgedaan kunnen op termijn partners en derden ook deel gaan uitmaken van het innovatieplatform. Hierdoor wordt het Open Innovatie concept daadwerkelijk vormgegeven en onderhouden.
Overigens kun je voor een goed resultaat geen enkele van de drie hierboven beschreven onderdelen achterwege laten omdat ze elkaar sterk aanvullen. Als slechts één of twee van de hierboven beschreven dimensies in de organisatie aanwezig is het resultaat significant minder groot.
Bedrijven moeten voortdurend hun business innoveren om te overleven in een steeds complexere markt. Veel bedrijven kiezen voor een enorm hoge innovatieambitie. Om die ambitie waar te kunnen maken richt het bedrijf een centrale innovatieafdeling in, benoemt een senior VP Innovation, ruimt budget in en stelt stevige targets. De vraag die overblijft is, hoe haken we de rest van de organisatie aan? Een innovatieplatform biedt uitkomst.
Een organisatie met een beetje omvang is netjes georganiseerd in verschillende divisies, sectoren etc. Ieder bedrijfsonderdeel heeft een directie met winstverantwoordelijkheid. Binnen deze onderdelen zijn diverse disciplines, Marketing & Sales, SCM en R&D, bezig met verschillen innovatie-initiatieven. Veelal hebben deze diciplines een eigen focus gebaseerd op hun eigen initiatief. Het blijkt in de praktijk al een hele uitdaging te zijn om deze disciplines binnen een divisie geïntegreerd aan hetzelfde innovatie-initiatief te laten werken. Ze weten niet van elkaars initiatief af, ze spreken niet dezelfde (innovatie)taal of er zijn eenvoudigweg geen goede ondersteunende instrumenten om ideeën, kennis en ervaring te delen.
De uitdaging om een innovatie-initiatief over de grenzen van een bedrijfsonderdeel heen te brengen is zo mogelijk nog groter. Het feit dat een divisie wordt afgerekend op eigen winstdoelstellingen, verschillen in cultuur en marktspecifieke kenmerken, niet integreerbare informatiesystemen lijken onneembare vestingen voor zelfs de ultieme innovatieridders.Ondanks al deze uitdagingen worden innovatieambities bedacht die vereisen om met partners buiten de eigen organisatie intensief samen te werken aan innovatie (zogenoemde Open Innovatie). De vestingmuren worden dan nog hoger en dikker: wie gaat eigenaar van de innovatie worden? Wie investeert en loopt dus de grootste risico’s? De kunst is om mensen samen te laten werken aan innovatie, onafhankelijk van hun rol en positie in het bedrijf. Hier zijn nieuwe aanpakken en instrumenten voor nodig. Charles Leadbeater spreekt van mass-participation, waarbij iedereen kan bijdragen aan innovatie.Het concept waar wij als Capgemini samen met klanten aan werken is het opzetten van een innovatieplatform. Dit platform verbindt mensen en plaatst innovatie in een breder perspectief. Het platform stelt mensen binnen een organisatie in staat om buiten de grenzen van hun eigen afdeling, divisie of zelfs organisatie te kijken. Het is een manier om op een structurele, effectieve en creatieve wijze over innovatie na te denken over de verschillende disciplines heen.Het innovatieplatform bestaat uit de drie volgende dimensies: Innovation Events (netwerkbijeenkomsten), een Digitale Innovatieportal (marktplaats waar medewerkers met “low entry bariers” en “easy to use technology” worden ondersteund) en Innovation Workspace (een plek waar aan innovatieprojecten kan worden gewerkt).Voor een dergelijk platform moet de organisatie allereerst op regelmatige basis netwerkbijeenkomsten organiseren, waarbij mensen uit verschillende afdelingen en divisies met verschillende perspectieven bij elkaar komen om over een thema rond innovatie interactief te handelen. In deze thema-events wordt een visie gegeven en een praktijkcase behandeld. De deelnemers zullen dit vervolgens naar hun eigen specifieke situatie vertalen. Met het organiseren van deze events bouwt de organisatie aan een community. Mensen die actief aan deze events meedoen worden op termijn de thoughtleaders of innovators in hun organisatie, divisie en/of afdeling.
Vervolgens wordt een digitale innovatieportal opgezet. Dit is een soort digitale marktplaats die toegang biedt aan mensen die kennis hebben van innovatie op verschillende terreinen en die zo eenvoudig expertise kunnen uitwisselen. Communicatiemiddelen zijn bijvoorbeeld skype, chatrooms, best practices, nieuwsfeiten over innovatie etc. Capgemini beschikt over een geweldig eco-systeem met meer dan vierhonderd diensten en applicatie-aanbieders die geschikt zijn om dergelijke portals op te zetten.
Ten slotte moet een innovatief idee opgedaan tijdens één van de sessies kunnen worden uitgewerkt. Er moet een plek binnen de organisatie zijn waar een groep gestructureerd en op creatieve wijze aan een innovatieproject kan werken. Deze plek kan in de vorm van diverse Innovation Workspaces. Als een organisatie een dergelijk innovatieplatform intern heeft opgezet en er ervaring mee heeft opgedaan kunnen op termijn partners en derden ook deel gaan uitmaken van het innovatieplatform. Hierdoor wordt het Open Innovatie concept daadwerkelijk vormgegeven en onderhouden.
Overigens kun je voor een goed resultaat geen enkele van de drie hierboven beschreven onderdelen achterwege laten omdat ze elkaar sterk aanvullen. Als slechts één of twee van de hierboven beschreven dimensies in de organisatie aanwezig is het resultaat significant minder groot.
Reputatie van groot belang in Open Innovation netwerk (4 april 2007)
Afgelopen donderdag 29 maart was ik (Koen Klokgieters) als één van drie gastsprekers aanwezig op het LogInn Event 2007. Dit jaarlijks terugkerende congres wordt georganiseerd door en is voor MBA-studenten van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Thema van het congres was SCM en Innovation Management. Ik was gevraagd om aan te geven welke issues te maken hebben met zowel SCM als innovatie. Het leek mij goed om met name mijn licht te laten schijnen over de maatschappelijke gevolgen van Open Innovation Networks.
Na een openingstoespraak van Martijn Lofvers, hoofdredacteur van SCM Supply Chain Magazine, ging manager Logistics Coca-Cola Jan Broekhuizen op de verstrekkende gevolgen van de introductie van de nieuwe Coca-Cola-fles op de inrichting van de Supply Chain in. Director Procurement Hans Dijkhuis van ASML legde vervolgens uit hoe belangrijk en complex het is om leveranciers bij High-Tech productontwikkeling te betrekken. Beide heren legden met hun gespreksstof een prima basis voor mijn verhaal over open innovatienetwerken.
Van SCM naar Open InnovationIn mijn toespraak legde ik uit dat Supply Chain Management in combinatie met innovatie niet alleen het optimaal afstemmen van bedrijfsprocessen in de value chain is. De vraag is hoe je als bedrijf je R&D het meest effectief inricht en welke gevolgen een dergelijke inrichting heeft voor de opzet van je bedrijfsstructuur en het bedrijfsmodel.
Een relatief nieuwe trend is dat R&D en innovatie samen worden uitgevoerd met of worden uitbesteed aan leveranciers c.q. partners binnen de bestaande supply chain en daar buiten. Bedrijven die besluiten om het innovatieproces op structurele basis met elkaar uit te voeren of ervoor kiezen om dit voor een groot deel extern uit te voeren, opereren in Open Innovation Networks.
PhilipsEén van de bedrijven die hier in voorop loopt is Philips. Philips heeft een groot deel van zijn R&D geoutsourced en voert innovatieprojecten met een eco-systeem van partners van binnen en buiten de bestaande supply chain uit. Bekendste resultaten hiervan zijn misschien wel Senseo met DE en de thuis-biertap met diverse brouwerijen. Maar ook veel componenten en halfproducten voor Philips worden op deze wijze ontwikkeld.
Als je kiest voor een duurzaam open innovatienetwerk met partners moet je niet alleen je bedrijfsmodel aanpassen. Je moet ook rekening houden met de maatschappelijke gevolgen die een dergelijk netwerk met zich meebrengt. Allereerst moet op de een of andere manier een soort flexibele inzet van R&D-werknemers worden gerealiseerd. Daarnaast ben je als organisatie afhankelijk van de reputatie van je netwerkpartners. Als één van je partners in de nabije toekomst een misstap maakt, heeft dit ook gevolgen voor jou. Er zijn twee ontwikkelingen die deze moderne netwerkproblematieken aankaarten: Flexecurity en Reputatie Management.
FlexecurityHet woord ‘flexecurity’ herbergt ‘flexibiliteit’ en ‘security’ in zich. Het flexibele gedeelte staat voor een flexibele inzet van personeel en een soepel ontslagrecht. ‘Security’ zorgt ervoor dat ondanks een versoepeling van het ontslagrecht, werknemers toch een garantie van werk en inkomen hebben. Deze laatste ‘zekerheidstaak’ moet van individuele organisatie naar het netwerk verschuiven. De overheid moet hierin faciliteren door mensen door middel van her- en bijscholing en het stimuleren van universiteiten en scholen breder inzetbaar en dus flexibeler te maken. Ook het stimuleren van het opzetten van eigen bedrijf kan hierbij helpen.
Reputatie ManagementVroeger hoefde je je als organisatie vooral druk te maken om je eigen reputatie en de perceptie die de stakeholders van jou hebben. Als je in een netwerk opereert, kan elke partner in jouw eco-systeem je reputatie positief en negatief beïnvloeden. Een voorbeeld van een bedrijfstak die hierdoor onlangs negatief in het nieuws kwam was de pensioenfondsbranche. Uit onderzoek van Zembla (VPRO) bleek dat een deel van het geld van de pensioenfondsen zonder dat ze dat wisten werd belegd in de productie van clusterbommen. Als je als organisatie deel uitmaakt van een open (innovatie)netwerk is Reputatie Management dus van vitaal belang.
Wij (Capgemini) doen als organisatie samen met universiteiten en netwerkorganisaties onderzoek naar open innovatienetwerken en de maatschappelijke gevolgen hiervan. Ik denk dat we goed op weg zijn om klanten te helpen bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van open innovatie, maar we moeten hierin samen zeker nog een ontwikkeling doormaken.Ook als organisatie zijn we continu bezig met het opzetten van een eco-systeem (lees I-network) van partners. Wel moeten we nóg meer zelf de verantwoordelijkheid nemen voor de value chain, partners en voor de klant!
Na een openingstoespraak van Martijn Lofvers, hoofdredacteur van SCM Supply Chain Magazine, ging manager Logistics Coca-Cola Jan Broekhuizen op de verstrekkende gevolgen van de introductie van de nieuwe Coca-Cola-fles op de inrichting van de Supply Chain in. Director Procurement Hans Dijkhuis van ASML legde vervolgens uit hoe belangrijk en complex het is om leveranciers bij High-Tech productontwikkeling te betrekken. Beide heren legden met hun gespreksstof een prima basis voor mijn verhaal over open innovatienetwerken.
Van SCM naar Open InnovationIn mijn toespraak legde ik uit dat Supply Chain Management in combinatie met innovatie niet alleen het optimaal afstemmen van bedrijfsprocessen in de value chain is. De vraag is hoe je als bedrijf je R&D het meest effectief inricht en welke gevolgen een dergelijke inrichting heeft voor de opzet van je bedrijfsstructuur en het bedrijfsmodel.
Een relatief nieuwe trend is dat R&D en innovatie samen worden uitgevoerd met of worden uitbesteed aan leveranciers c.q. partners binnen de bestaande supply chain en daar buiten. Bedrijven die besluiten om het innovatieproces op structurele basis met elkaar uit te voeren of ervoor kiezen om dit voor een groot deel extern uit te voeren, opereren in Open Innovation Networks.
PhilipsEén van de bedrijven die hier in voorop loopt is Philips. Philips heeft een groot deel van zijn R&D geoutsourced en voert innovatieprojecten met een eco-systeem van partners van binnen en buiten de bestaande supply chain uit. Bekendste resultaten hiervan zijn misschien wel Senseo met DE en de thuis-biertap met diverse brouwerijen. Maar ook veel componenten en halfproducten voor Philips worden op deze wijze ontwikkeld.
Als je kiest voor een duurzaam open innovatienetwerk met partners moet je niet alleen je bedrijfsmodel aanpassen. Je moet ook rekening houden met de maatschappelijke gevolgen die een dergelijk netwerk met zich meebrengt. Allereerst moet op de een of andere manier een soort flexibele inzet van R&D-werknemers worden gerealiseerd. Daarnaast ben je als organisatie afhankelijk van de reputatie van je netwerkpartners. Als één van je partners in de nabije toekomst een misstap maakt, heeft dit ook gevolgen voor jou. Er zijn twee ontwikkelingen die deze moderne netwerkproblematieken aankaarten: Flexecurity en Reputatie Management.
FlexecurityHet woord ‘flexecurity’ herbergt ‘flexibiliteit’ en ‘security’ in zich. Het flexibele gedeelte staat voor een flexibele inzet van personeel en een soepel ontslagrecht. ‘Security’ zorgt ervoor dat ondanks een versoepeling van het ontslagrecht, werknemers toch een garantie van werk en inkomen hebben. Deze laatste ‘zekerheidstaak’ moet van individuele organisatie naar het netwerk verschuiven. De overheid moet hierin faciliteren door mensen door middel van her- en bijscholing en het stimuleren van universiteiten en scholen breder inzetbaar en dus flexibeler te maken. Ook het stimuleren van het opzetten van eigen bedrijf kan hierbij helpen.
Reputatie ManagementVroeger hoefde je je als organisatie vooral druk te maken om je eigen reputatie en de perceptie die de stakeholders van jou hebben. Als je in een netwerk opereert, kan elke partner in jouw eco-systeem je reputatie positief en negatief beïnvloeden. Een voorbeeld van een bedrijfstak die hierdoor onlangs negatief in het nieuws kwam was de pensioenfondsbranche. Uit onderzoek van Zembla (VPRO) bleek dat een deel van het geld van de pensioenfondsen zonder dat ze dat wisten werd belegd in de productie van clusterbommen. Als je als organisatie deel uitmaakt van een open (innovatie)netwerk is Reputatie Management dus van vitaal belang.
Wij (Capgemini) doen als organisatie samen met universiteiten en netwerkorganisaties onderzoek naar open innovatienetwerken en de maatschappelijke gevolgen hiervan. Ik denk dat we goed op weg zijn om klanten te helpen bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van open innovatie, maar we moeten hierin samen zeker nog een ontwikkeling doormaken.Ook als organisatie zijn we continu bezig met het opzetten van een eco-systeem (lees I-network) van partners. Wel moeten we nóg meer zelf de verantwoordelijkheid nemen voor de value chain, partners en voor de klant!
Abonneren op:
Posts (Atom)