In de het eerste deel van The great Battle ben ik ingegaan op de strijd tussen de Roofridders en Innovatieridders. Roofridders zijn bedrijven die het menselijk kapitaal nog als een kostenpost c.q. productiemiddelen zien. Dit eenzijdige perspectief is dodelijk voor innovatie. Innovatieridders zijn de leiders van de toekomst. Leiders die zelfverzekerd opereren vanuit authentieke waarden en bescheidenheid. In deel twee beschrijf ik deze toekomst. Een toekomst waarin het onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars zal vervagen. Er ontstaan nieuwe organisatievormen die drijven op het concept van Mass Participation: innovatie als een sociaal, cumulatief en gezamenlijk proces. Niet iedereen zal zich als vanzelf prettig voelen in deze nieuwe organisatievorm en met deze wijze van samenwerken. Mijn stelling is dat de echte Innovator zich hier wél als een vis in het water zal voelen. Maar: “Hoe herken ik een echte Innovator?“ Dit wordt in deel drie behandeld.
Wat is een innovator?
Om antwoord te kunnen geven op deze vraag raadpleegt een echte Innovator als eerste de collectieve wijsheid van het internet. Via Google vind ik wel veel informatie over innovatie, maar er wordt geen profiel van een Innovator gegeven. Ook Wikipedia geeft veel tekst en uitleg over het begrip innovatie, maar vermeldt geen eenduidig profiel van een Innovator. Dan toch maar zoeken op de ouderwetse methode, de Van Dale: innovator = vernieuwer = iemand die baanbrekend werk verricht.
Innovator-profiel
Toch zal een bedrijf dat op zoek is naar een toekomstige leider op zoek moeten naar mensen met een dergelijk profiel. Op een van de vele banensites vinden we de volgende uitleg:
Bedrijven die in de voorhoede opereren – dat wil zeggen bedrijven die het als hun rol zien als eerste met iets nieuws te komen – kunnen niet zonder innovatief talent in hun organisatie. Mensen met innovatief talent zijn in staat:
· vooruit te denken en kansen te zien
· te bedenken waar mensen in de toekomst behoefte aan zullen hebben
· buiten de bestaande kaders te denken
· ideeën voor iets nieuws succesvol over te brengen zodat ze bewaarheid worden.
(source: http://www.carrieretijger.nl/functioneren/professionele-vaardigheden/vernieuwingsgerichtheid)
Dit begint ergens op te lijken. Met name het laatste kenmerk spreekt mij aan: Iets nieuws succesvol overbrengen/communiceren zodat het echt tot stand komt. Maar hoe weet ik of iemand daadwerkelijk de kenmerken heeft om dit te realiseren?
Belemmeringen
Indien we het perspectief veranderen van: “Wat een Innovator moet zijn” naar “Welke kenmerken belemmert iemand een Innovator te zijn” dan vinden we de volgende barrières:
· gebrek aan tijd;
· vastgeroest;
· gebrek aan lef;
· korte termijn denken;
· ego-effect;
· angst voor het onbekende.
(Source: http://www.symbio6.nl/barrieres_innovatie.php )
Indien we deze belemmeringen bij mensen kunnen wegnemen, worden ze dan vanzelf Innovators? Ik ken mensen die zeeën van tijd hebben, zeker niet vastgeroest zijn, lef vertonen en slechts denken aan de lange termijn zonder angst te hebben voor het onbekende. Het laatste kenmerk: het ontbreken van een groot ego, maakt de groep wel aanzienlijk kleiner. Maar om deze mensen nu bij uitstek een Innovator te noemen … ik weet het niet.
Nieuwe generatie Innovators
Wat zijn dan wel kenmerkende eigenschappen van Innovators? Ik herhaal weer de kenmerken van de nieuwe generatie die ik in mijn vorige artikel aanhaalde. Mijn inziens beschikken ‘zij’ namelijk over de aangeboren kwaliteiten van een Innovator:
“Wij vinden ze oppervlakkig. Zij zijn geïnteresseerd.Wij vinden ze onverschillig. Ze zijn vol passie.Wij raken verstijfd van de informatie-overload. Zij zijn als een vis in het water van 24/7 informatie en communicatie.Wij leren lineair volgens vaste patronen. Zij leren lateraal met behulp van associaties.Wij wachten tot iemand ons vertelt hoe het moet. Zij ontdekken en onderzoeken.Wij reduceren wetenschap tot kunstjes. Zij kunnen complexe materie aan.Wij accepteren dat de wereld niet eerlijk is. Zij zien eerlijkheid als het hoogste goed.Wij nemen ze niet serieus. Zij respecteren iedereen die authentiek en oprecht is.Wij vertellen en verwachten dat ze luisteren. Zij communiceren met elkaar.Wij zijn stand-alone. Zij leven, leren en werken in netwerken.Wij accepteren bullshit. Zij niet.”
(Source: http://www. keesie.nl )
Vier basiswaarden
Ik ben zelf onderdeel van een groep (vaak jonge) innovatieconsultants. We helpen onze klanten bij het vergroten van hun innovatiecapaciteiten en vervolgens bij het daadwerkelijk realiseren van innovatie. Dit lukt het beste door niet alleen intensief samen te werken met de klant, maar naast die klant vanuit Capgemini een echte Innovator te plaatsen. De eigenschappen die we in onze innovatieconsultants zoeken hebben we na eigen onderzoek opgedeeld in vier basiswaarden die volgens ons aangeven hoe een Innovator de wereld bekijkt: Authenticiteit, Experimenteren, Meesterschap en Verbondenheid.
Authenticiteit
De basiswaarde Authenticiteit gaat er vanuit dat iedereen een eigen uniek profiel heeft. Het herkennen en accepteren van je eigen unieke profiel is een continu proces. Denken, uitspreken en handelen naar dit eigen unieke profiel doet je groeien als mens.
De Innovator is in staat zichzelf te zijn en helder aan te geven waar hij of zij voor staat. De Innovator geeft duidelijk zijn of haar mening en kan die op inspirerende wijze overdragen. De Innovator kent zijn of haar sterke en zwakke punten en is daarin open naar anderen.
Experimenteren
De basiswaarde Experimenteren gaat er van uit dat grenzen voortkomen uit angsten, en dat angsten je belemmeren om te handelen. Als je over je grenzen heengaat, beleef je een situatie zelf. Deze beleving doet je beter beseffen of een situatie bij je unieke profiel past of juist niet. Experimenteren is noodzakelijk om te kunnen groeien.
De Innovator heeft de wil, het vermogen en de actie om zichzelf te ontplooien. Hij of zij zoekt daarbij voortdurende grenzen op. Hij of zij heeft de behoefte om te ervaren wat het is om voorbij die grenzen te gaan. Hij of zij deelt die ervaringen met anderen en gebruikt die ervaringen in nieuwe experimenten.
Meesterschap
De basiswaarde Meesterschap gaat er van uit dat kwaliteit en succes bovenal een persoonlijke beleving is. Het is een keuze in plaats van een van buitenaf opgelegde norm. Het is mooi en belangrijk om mensen binnen hun eigen unieke profiel te zien groeien. De hoogste vorm van meesterschap is het anderen succesvol helpen op weg naar hun meesterschap.
De Innovator bepaalt zelf wat kwaliteit is, bepaalt zelf wat succes is. De Innovator kiest de weg en de snelheid van zijn of haar groei binnen het eigen unieke profiel. Hij of zij toont respect voor de groei van anderen binnen hun eigen profiel.
Verbondenheid
De basiswaarde Verbondenheid gaat uit van het feit dat andere mensen voor jou een spiegel zijn: ze geven je een onvoorwaardelijke kans om over jezelf te leren. Dit verbonden zijn van mensen staat los van plaats, vorm en tijd. Een gezonde verbinding tussen mensen is gebaseerd op wederzijdse afhankelijkheid. Het niet-verbonden zijn belemmert je groei naar meesterschap.
Een Innovator is gericht op het onvoorwaardelijk delen van kennis en ervaringen. Een Innovator kiest zijn of haar eigen fysieke en virtuele netwerken waar hij of zij deel vanuit maakt. Een Innovator bepaalt zijn of haar eigen rol en moment van handelen en bepaalt hoeveel energie hij of zij in het netwerk steekt. De Innovator creëert intimiteit met gelijkgestemden en daarmee zijn of haar eigen thuishaven.
Ten slotte
Bovengenoemde vier basiswaarden vormen een eerste aanzet van eigenschappen die we in ons team regelmatig bespreken, toetsen en op detail aanpassen. We vertalen ze ook naar de praktische werksituatie binnen het team en naar klantprojecten. Inmiddels nemen we deze basiswaarden ook mee in de gesprekken met nieuwe consultants die bij ons willen komen werken of met ons willen samenwerken in projecten.
Wat we merken is dat een aantal onderdelen niet als vanzelf matcht met de omgeving waarin we werken. Zo wordt het onderdeel uit Meesterschap: “De Innovator bepaalt zelf wat kwaliteit is, bepaalt zelf wat succes is”, sterk beïnvloed door de kwaliteitseisen en besturingsindicatoren van de organisatie waar we deel van uit maken of waar we voor werken. Door echter de discussie aan te gaan en ons zienswijzen te delen met collegae en klanten, zijn we al actief als Innovator en brengen wij Innovatie per definitie al in de praktijk. Ik nodig iedereen uit om medevorm te geven aan onze eerste aanzet van basiswaarden en Innovatie!
===============================================
dinsdag 18 september 2007
donderdag 7 juni 2007
The great Batlle (2): Zijn organisaties klaar voor de nieuwe generatie klanten? (6 juni 2007)
In deel I van The great Battle ging ik in op de strijd tussen de Roofridders en Innovatieridders. Ofwel de strijd tussen hedgefunds en de organisaties van de toekomst. Zien de Roofridders het menselijk kapitaal nog als een kostenpost, in de (nabije) toekomst zal het onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars vervagen. De nieuwe organisatievormen drijven op het concept van Mass Participation: innovatie als een sociaal, cumulatief en gezamenlijk proces. Linux en Wikipedia zijn de eerste voorbeelden van dit soort ‘nieuwe’ organisaties. Zo ver is het echter voorlopig nog niet. Wat bedrijven nu al wel merken is een verandering in het consumentengedrag. In deel II van The great Battle zullen de veranderende klant, de nieuwe relatie van de klant met de organisatie en een nieuwe vorm van organiseren worden belicht.
Een nieuwe klantrelatie
Andere vormen van samenleven, communiceren, consumeren en beleven hebben duidelijk hun weerslag op de klant. De moderne consument wil worden aangesproken op zijn DNA, de ‘genetische blauwdruk’ van zijn gedrag. Een organisatie moet in staat zijn dit DNA te begrijpen en te vertalen in een nieuwe waardepropositie. De overlevingskansen van de organisatie worden bepaald door twee cruciale factoren: inzicht in de specifieke klant en de reactiesnelheid op de voortdurende veranderingen binnen de doelgroepen. Het onderzoek van Capgemini Trends in Retail (2006) laat zien dat slechts weinig ondernemingen hierin succesvol zijn gebleken.
Jeroen Boschma en Inez Groen beschrijven in hun boek ‘Generatie Einstein’ (http://www.keesie.nl/) een nieuwe generatie klanten. Daar waar de voorgaande generatie gericht is geweest op het individu: Genot, Gemak en Gewin, handelt de nieuwe generatie vooral vanuit de context Slimmer, Sneller en Socialer. Voor bedrijven betekent dit een enorme verandering in de relatie met de klant:
• Communicatie verandert van eenrichtingsverkeer naar tweerichtingsverkeer;
• (Marketing)communicatie kan geen lapmiddel voor fouten of gebreken zijn maar moet gebaseerd zijn op concrete bewijsvoering;
• Klanten zijn slimmer en eisen gelijkwaardigheid op en straffen arrogantie genadeloos af;
• Belangenverstrengeling en slechte reputaties van bedrijven moeten plaatsmaken voor volkomen logische en transparante boodschappen.
Deze nieuwe generatie klanten willen actief betrokken worden bij verandering, vernieuwing en innovatie. Zij zullen niet meer accepteren dat een organisatie zonder hun participatie nieuwe producten op de markt pusht. De nieuwe generatie zal ons confronteren met een nieuwe rolverdeling van betrokkenen in onze maatschappij. Onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars vervaagt. In Capgemini-termen betekent dit voor organisaties dat zij niet meer zelfstandig een rol kunnen kiezen (producent, eigenaar) maar dat zij een onderdeel worden van zogenoemde ‘Mashups’ (zie artikel Visie op Innovatie op http://www.capgemini.nl/ ).
Moeite met veranderende klantGrote bedrijven zijn over het algemeen relatief langzaam veranderende organisaties. Deze organisaties zijn opgebouwd via een aantal strakke kenmerken:
• Zekerheid via procedures en regelgeving (gestandaardiseerd en bureaucratisch),
• Politieke stabiliteit door het vastleggen van heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (sterk afgebakende organisatiegrenzen, interne “silo’s”)
• Sterke historische bedrijfscultuur (weinig ruimte voor vrijdenkers),
• Klassieke (legacy) back-office informatiesystemen gericht op productiviteit.
Innovatie binnen een bedrijf vereist een organisatievermogen om over de interne grenzen vernieuwend te werken (van R&D tot en met Marketing en Klantenservice). Gezien de genoemde starre kenmerken van grote organisaties is dit een enorme uitdaging. Laat staan om buiten de grenzen van het bedrijf samen te werken. Ondanks al deze uitdagingen worden innovatieambities bedacht die vereisen om met partners buiten de eigen organisatie intensief samen te werken aan innovatie, zogenoemde Open Innovatie.
We zien bedrijven aan de buitenkant mooie ‘window dressing’ inrichten (client centric Front-Office, Multi Channel contacten, etc.) De werkelijkheid stopt echter in veel gevallen bij de implementeerbaarheid en het waarmaken van de belofte aan de klant.
Er zijn echter bedrijven die deze uitdagingen met succes zijn aangegaan. Philips is een goed Nederlands voorbeeld waar innovatie met partijen buiten de klassieke organisatie wél de eerste successen opleverden. In het begin zijn deze successen vooral het gevolg van ketenintegratie (innoveren met leveranciers). Op dit moment is Philips binnen het concept van Open Innovatie een stap verder en actief met klantparticipatie (End User Driven Innovation Cycle). Een internationaal voorbeeld is de zogenoemde ‘co-creatie’ bij Lego. Kinderen (klantperspectief) worden actief betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe bouwdozen van Lego. De kinderen werken via internet samen met R&D (technologisch perspectief), Marketing & Sales (marktperspectief) en Operations (bedrijfsprocesperspectief). De top drie meest verkochte bouwdozen van lego zijn zo ontstaan.
Mass Participation
De nieuwe generatie klanten zal organisaties afdwingen deel te nemen aan hun adaptieve en zelforganiserende communities. Charles Leadbeater beschrijft in zijn nieuwe boek het concept van Mass Participation. Dit concept is een manier van innoveren door actieve participatie van mensen tegen extreem lage kosten en op een wereldwijde schaal. Zoals Henry Ford een nieuwe logica creëerde voor massaproductie zo zal het nieuwe concept een nieuwe logica voor Business Innovatie creëren. Organisaties zullen een deel van hun controle op innovatie verliezen maar krijgen hier een heel leger van sterk gepassioneerde innovators voor terug. Voorbeelden van bedrijven naast Lego die Mass Particpation toepassen zijn onder meer Wikipedia, Linux, OhMyNews en WaveMarket.
Charles Leadbeater noemt een aantal basisregels om het nieuwe concept in te voeren:
1. Creëer een kern van een basisidee: genoeg om aan verder te werken maar tevens voldoende mogelijkheden voor aanvullingen.
2. Motiveer en verleid deelnemers: behandel de deelnemer als ‘peers’ en niet als medewerkers of leveranciers. Deelnemers zien hun bijdrage als persoonlijke ontwikkeling en status. Zij zijn op zoek naar concrete en praktische voordelen. Daarnaast zijn lage entree barrières en gebruikersvriendelijke tools een noodzaak.
3. De noodzaak van ontmoetingsplaatsen: een plaats waar mensen interactief met elkaar kunnen werken en duidelijke regels van eigenaarschap (halen, gebruiken en teruggegeven) zijn opgesteld.
4. Zelf-distrubutie van werk: een open werkwijze gebaseerd op een hoge acceleratie van het peer-to-peer review proces dat snel de goede ideeën identificeert en waarop kan worden voortborduurt.
5. Denk LEGO: innovaties worden opgedeeld in een serie van op elkaar passende en integreerbare modules. De integratie wordt geregeld op basis van duidelijke, simpele en centraal opgestelde ontwerpregels. Deze regels en protocollen maken het mogelijk om massa-innovatie toe te staan.
6. Een nieuwe vorm van leiderschap: dit zijn geen klassieke corporate chief executives maar leiders met kenmerken als bescheidenheid, op de achtergrond, met zelfvertrouwen, sterke normen en waarden, passievol en verbonden. Hun specifieke top-down leiderschapstijl maakt het mogelijk dat er op grote schaal, gedecentraliseerd bottom-up innovatie initiatieven mogelijk worden gemaakt.
De nieuwe generatie klant, medewerker, leverancier, eigenaar, et cetera, zullen zich in deze organisatievorm als een vis in het water voelen. Maar van de huidige situatie naar een volledige Mass Particpation-vorm is een grote sprong. Wellicht voor veel organisaties een te grote sprong. Een bedrijf zou kunnen starten met het organiseren van haar medewerkers volgens dit nieuwe concept. Nederlandse bedrijven zoals KLM, DSM, Philips, Politie (KLPD), Reaal en Achmea zetten al flinke stappen in deze richting. De volgende stap is het betrekken van diverse partijen buiten de directe organisatie. De vraag is of de klassieke bedrijven wel de tijd krijgen om hun organisatievorm aan te passen. Organisaties die niet in staat zijn snel te ontwikkelen naar deze nieuwe organisatievorm van Mass Participation zullen worden geconfronteerd met zeer heftige continuïteitsvraagstukken. De nieuwe generatie zal immers in hun bestaande communities de door hen gewenste producten en diensten zelf creëren.
Een nieuwe klantrelatie
Andere vormen van samenleven, communiceren, consumeren en beleven hebben duidelijk hun weerslag op de klant. De moderne consument wil worden aangesproken op zijn DNA, de ‘genetische blauwdruk’ van zijn gedrag. Een organisatie moet in staat zijn dit DNA te begrijpen en te vertalen in een nieuwe waardepropositie. De overlevingskansen van de organisatie worden bepaald door twee cruciale factoren: inzicht in de specifieke klant en de reactiesnelheid op de voortdurende veranderingen binnen de doelgroepen. Het onderzoek van Capgemini Trends in Retail (2006) laat zien dat slechts weinig ondernemingen hierin succesvol zijn gebleken.
Jeroen Boschma en Inez Groen beschrijven in hun boek ‘Generatie Einstein’ (http://www.keesie.nl/) een nieuwe generatie klanten. Daar waar de voorgaande generatie gericht is geweest op het individu: Genot, Gemak en Gewin, handelt de nieuwe generatie vooral vanuit de context Slimmer, Sneller en Socialer. Voor bedrijven betekent dit een enorme verandering in de relatie met de klant:
• Communicatie verandert van eenrichtingsverkeer naar tweerichtingsverkeer;
• (Marketing)communicatie kan geen lapmiddel voor fouten of gebreken zijn maar moet gebaseerd zijn op concrete bewijsvoering;
• Klanten zijn slimmer en eisen gelijkwaardigheid op en straffen arrogantie genadeloos af;
• Belangenverstrengeling en slechte reputaties van bedrijven moeten plaatsmaken voor volkomen logische en transparante boodschappen.
Deze nieuwe generatie klanten willen actief betrokken worden bij verandering, vernieuwing en innovatie. Zij zullen niet meer accepteren dat een organisatie zonder hun participatie nieuwe producten op de markt pusht. De nieuwe generatie zal ons confronteren met een nieuwe rolverdeling van betrokkenen in onze maatschappij. Onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars vervaagt. In Capgemini-termen betekent dit voor organisaties dat zij niet meer zelfstandig een rol kunnen kiezen (producent, eigenaar) maar dat zij een onderdeel worden van zogenoemde ‘Mashups’ (zie artikel Visie op Innovatie op http://www.capgemini.nl/ ).
Moeite met veranderende klantGrote bedrijven zijn over het algemeen relatief langzaam veranderende organisaties. Deze organisaties zijn opgebouwd via een aantal strakke kenmerken:
• Zekerheid via procedures en regelgeving (gestandaardiseerd en bureaucratisch),
• Politieke stabiliteit door het vastleggen van heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (sterk afgebakende organisatiegrenzen, interne “silo’s”)
• Sterke historische bedrijfscultuur (weinig ruimte voor vrijdenkers),
• Klassieke (legacy) back-office informatiesystemen gericht op productiviteit.
Innovatie binnen een bedrijf vereist een organisatievermogen om over de interne grenzen vernieuwend te werken (van R&D tot en met Marketing en Klantenservice). Gezien de genoemde starre kenmerken van grote organisaties is dit een enorme uitdaging. Laat staan om buiten de grenzen van het bedrijf samen te werken. Ondanks al deze uitdagingen worden innovatieambities bedacht die vereisen om met partners buiten de eigen organisatie intensief samen te werken aan innovatie, zogenoemde Open Innovatie.
We zien bedrijven aan de buitenkant mooie ‘window dressing’ inrichten (client centric Front-Office, Multi Channel contacten, etc.) De werkelijkheid stopt echter in veel gevallen bij de implementeerbaarheid en het waarmaken van de belofte aan de klant.
Er zijn echter bedrijven die deze uitdagingen met succes zijn aangegaan. Philips is een goed Nederlands voorbeeld waar innovatie met partijen buiten de klassieke organisatie wél de eerste successen opleverden. In het begin zijn deze successen vooral het gevolg van ketenintegratie (innoveren met leveranciers). Op dit moment is Philips binnen het concept van Open Innovatie een stap verder en actief met klantparticipatie (End User Driven Innovation Cycle). Een internationaal voorbeeld is de zogenoemde ‘co-creatie’ bij Lego. Kinderen (klantperspectief) worden actief betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe bouwdozen van Lego. De kinderen werken via internet samen met R&D (technologisch perspectief), Marketing & Sales (marktperspectief) en Operations (bedrijfsprocesperspectief). De top drie meest verkochte bouwdozen van lego zijn zo ontstaan.
Mass Participation
De nieuwe generatie klanten zal organisaties afdwingen deel te nemen aan hun adaptieve en zelforganiserende communities. Charles Leadbeater beschrijft in zijn nieuwe boek het concept van Mass Participation. Dit concept is een manier van innoveren door actieve participatie van mensen tegen extreem lage kosten en op een wereldwijde schaal. Zoals Henry Ford een nieuwe logica creëerde voor massaproductie zo zal het nieuwe concept een nieuwe logica voor Business Innovatie creëren. Organisaties zullen een deel van hun controle op innovatie verliezen maar krijgen hier een heel leger van sterk gepassioneerde innovators voor terug. Voorbeelden van bedrijven naast Lego die Mass Particpation toepassen zijn onder meer Wikipedia, Linux, OhMyNews en WaveMarket.
Charles Leadbeater noemt een aantal basisregels om het nieuwe concept in te voeren:
1. Creëer een kern van een basisidee: genoeg om aan verder te werken maar tevens voldoende mogelijkheden voor aanvullingen.
2. Motiveer en verleid deelnemers: behandel de deelnemer als ‘peers’ en niet als medewerkers of leveranciers. Deelnemers zien hun bijdrage als persoonlijke ontwikkeling en status. Zij zijn op zoek naar concrete en praktische voordelen. Daarnaast zijn lage entree barrières en gebruikersvriendelijke tools een noodzaak.
3. De noodzaak van ontmoetingsplaatsen: een plaats waar mensen interactief met elkaar kunnen werken en duidelijke regels van eigenaarschap (halen, gebruiken en teruggegeven) zijn opgesteld.
4. Zelf-distrubutie van werk: een open werkwijze gebaseerd op een hoge acceleratie van het peer-to-peer review proces dat snel de goede ideeën identificeert en waarop kan worden voortborduurt.
5. Denk LEGO: innovaties worden opgedeeld in een serie van op elkaar passende en integreerbare modules. De integratie wordt geregeld op basis van duidelijke, simpele en centraal opgestelde ontwerpregels. Deze regels en protocollen maken het mogelijk om massa-innovatie toe te staan.
6. Een nieuwe vorm van leiderschap: dit zijn geen klassieke corporate chief executives maar leiders met kenmerken als bescheidenheid, op de achtergrond, met zelfvertrouwen, sterke normen en waarden, passievol en verbonden. Hun specifieke top-down leiderschapstijl maakt het mogelijk dat er op grote schaal, gedecentraliseerd bottom-up innovatie initiatieven mogelijk worden gemaakt.
De nieuwe generatie klant, medewerker, leverancier, eigenaar, et cetera, zullen zich in deze organisatievorm als een vis in het water voelen. Maar van de huidige situatie naar een volledige Mass Particpation-vorm is een grote sprong. Wellicht voor veel organisaties een te grote sprong. Een bedrijf zou kunnen starten met het organiseren van haar medewerkers volgens dit nieuwe concept. Nederlandse bedrijven zoals KLM, DSM, Philips, Politie (KLPD), Reaal en Achmea zetten al flinke stappen in deze richting. De volgende stap is het betrekken van diverse partijen buiten de directe organisatie. De vraag is of de klassieke bedrijven wel de tijd krijgen om hun organisatievorm aan te passen. Organisaties die niet in staat zijn snel te ontwikkelen naar deze nieuwe organisatievorm van Mass Participation zullen worden geconfronteerd met zeer heftige continuïteitsvraagstukken. De nieuwe generatie zal immers in hun bestaande communities de door hen gewenste producten en diensten zelf creëren.
woensdag 23 mei 2007
The great Battle (1): Innovatieridders versus Roofridders (23 mei 2007)
Er is een nieuwe macht ontstaan: De neo-kapitalisten.
Deze hedgefunds en private equities drijven handel in ondernemingen met als doel korte termijn financieel rendement. Ze richten zich niet op het creëren van duurzame waarde voor verschillende betrokken partijen. Met een focus op snelle handel met veel geleend geld stropen zij de wereldmarkt af op zoek naar financiële winst.
Het proces is even eenvoudig als doeltreffend: de directie stuurt aan, gestimuleerd door een enorme prestatiebeloning, op een korte termijn verhoging van de aandeelhouderswaarde. De aanpak bestaat uit een extreme focus op interne efficiency (kostenverlaging, saneringen, afstoten) in combinatie met een hyperactief acquisitiebeleid (overnemen of je laten overnemen). Alles wat leidt tot een verhoging van de beurskoers van de onderneming. Als klapper op de vuurpijl wordt het bedrijf opgesplitst en in delen verkocht. Dit levert de aandeelhouder in veel gevallen meer op dan als het bedrijf in zijn geheel wordt verkocht. Dat het om veel geld gaat is duidelijk. Alleen al in Nederland werd vorig jaar voor meer dan 25 miljard euro door de neo-kapitalisten opgekocht en naar verwachting zal dit explosief toenemen. Onder andere Maxeda (Hema), PCM, Corus en ABN AMRO hebben momenteel met de ‘roofridders’ te maken.
Wat zijn eigenlijk de gevolgen?
Het mag duidelijk zijn dat met de jacht op kortetermijnwinst de langetermijninvesteringen nagenoeg stil staan. Volgens Hoogleraar Economie, A. van Witteloostuijn, zijn de drie O’s van de Nederlandse kenniseconomie (Onderzoek, Ontwikkeling en Onderwijs) het kind van de rekening. De roofridders zien het menselijk kapitaal als kostenpost. Om die reden worden medewerkers blootgesteld aan extreme productiviteitseisen en vergeleken met hun directie marginaal beloond. Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en passie in het vak verdwijnen. De strak geregisseerde reorganisaties die elkaar in hoog tempo opvolgen veroorzaken een enorme onthechting van de organisatie. Ruimte voor innovatie verdwijnt als sneeuw voor de zon, terwijl een gebrek aan innovatie een organisatie op lange termijn de das omdoet.
Voor een duurzame economie is het noodzakelijk dat er een nieuwe balans ontstaat tussen de verschillende belangen en waarden van betrokken partijen. Het Nederlandse poldermodel waar bij de verschillende belanghebbende partijen via vertegenwoordiging met elkaar afspraken konden maken blijkt niet meer te werken. Mensen laten zich niet meer vertegenwoordigen of hebben geen vertrouwen meer in diegene die ze vertegenwoordigen. Het lijkt erop dat de roofridders geen krachtige tegenstanders ontmoeten en vrijelijk hun rooftocht zullen voortzetten.
Is hier een oplossing voor?
Zoals in veel gevallen wordt de wetgever aangekeken om in actie te komen. Maar de Nederlandse wetgeving is volgens A. van der Zwam doorgeslagen in liberalisering (De Volkskrant, 5 mei 2007). Hierdoor zorgt de wetgever niet meer voor het creëren van een balans tussen de belangen van de aandeelhouders en de overige stakeholders. Het is de hoogste tijd voor een wetswijziging die het mogelijk maakt een veto tegen overname uit te spreken door een onderneming van strategische betekenis voor Nederland te verklaren. Maar wetwijzigingen kosten tijd en leiden na verloop van tijd niet zelden tot meer bijwerkingen dan het verhelpen van de oorspronkelijke kwaal. Als de wetgever niet adequaat kan optreden en de huidige gekloonde topmanagers verbonden blijven sluiten met de roofridders is een nieuwe kracht nodig.
De eerste aanzet van deze kracht is al aanwezig en zal een volstrekt nieuwe vorm hebben waar de roofridders geen enkele grip op zullen hebben. In zijn boek ‘Liquid life’ beschrijft Zygmunt Bauman een nieuwe generatie mensen die anders om gaan met de klassieke invulling van de paradox ‘veiligheid versus vrijheid’. Vroeger leverden mensen hun (persoonlijke) vrijheid in bij organisaties, instituten en samenleving in ruil voor veiligheid. Zij accepteerden dat topmanagers, regeringen, financiers, etc., voor hun besluiten namen en legden zich neer bij de gevolgen hiervan. De nieuwe generatie mensen zijn vrijdenkers en vrijdoeners en accepteren geen grenzen meer (global players). De basisingrediënten voor innovators! Bauman waarschuwt echter voor de sterke individualisering en daarmee het gebrek aan maatschappelijke verbondenheid. Mijn inziens behoren de roofridders tot deze nieuwe generatie die Bauman zo treffend heeft beschreven.
Daar waar Bauman vooral de schaduwkant van de ontwikkelingen ziet beschrijven Jeroen Boschma en Inez Groen in hun boek ‘Generatie Einstein: slimmer, sneller en socialer’ de positieve kanten. De nieuwe, innovatieve generatie lost de enorme complexiteit in de wereld op door te kiezen voor collectivisme in plaats van individualisme. Zij handelen vanuit authenticiteit, integriteit en oprechtheid. Innovatie is voor hun niets nieuws onder de zon. Ze zien het het als een natuurlijk gevolg van de wijze waarop zij met elkaar samenwerken. In hun perspectief behoren de roofridders tot een voorgaande generatie en ze voelen geen enkele verbondenheid met hen. Roofridders hebben grip op bestaande organisatievormen en instituten. De Generatie Einstein voelt zich helemaal niet thuis in de bestaande organisatievormen en creërt een eigen nieuwe manier van samenwerken.
De Generatie Einstein zal ons confronteren met een nieuwe rolverdeling van betrokkenen in onze maatschappij. Onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars zal vervagen. Organisatievormen waarbij managers worden aangesteld om voor andere besluiten te nemen worden vervangen door vormen waarin mensen beschikken over kennis en ervaring die nodig zijn voor een specifiek besluit op een specifiek moment. Er zijn al diverse concrete voorbeelden van deze nieuwe vormen. Zo beschrijft innovatiedeskundige Charles Leadbeater in zijn boek ‘We-think’ (Internet: http://www.wethinkthebook.net/) nieuwe organisatievormen die drijven op het concept van Mass-participation: innovatie als een sociaal, cumulatief en collaboratief proces. De nieuwe organisaties kenmerken zich door gewoontes uit een kleinschalige gemeenschap op een wereldwijd niveau te verbinden door ‘low cost connectivity’. Linux en Wikipedia zijn daarbij slechts de eerste voorbeelden.
Het is in deze nieuwe wereld waar de innovatieridders zullen opstaan. Het zijn de leiders die zelfverzekerd opereren vanuit authentieke waarden en bescheidenheid. Ze staan zeer uitnodigend tegenover massale participatie voor het verder ontwikkelen van hun initiële gedachtegoed. En mensen zullen deelnemen, niet op basis van een behoefte of noodzaak aan meer veiligheid, maar op basis van het vergroten van hun eigenwaarde en waardering van hun gelijken. De uitkomsten zijn gebaseerd op de bijdrage van iedere participant en zijn ook voor iedere participant vrij toegankelijk.
Roofridders worden geconfronteerd met een compleet nieuw slagveld en een nieuwe tegenstander: de Innovatieridders!
In mijn volgende artikel zal ik verder ingaan op de kenmerken van de nieuwe organisatievormen en wijze waarop innovatie plaatsvindt.
Deze hedgefunds en private equities drijven handel in ondernemingen met als doel korte termijn financieel rendement. Ze richten zich niet op het creëren van duurzame waarde voor verschillende betrokken partijen. Met een focus op snelle handel met veel geleend geld stropen zij de wereldmarkt af op zoek naar financiële winst.
Het proces is even eenvoudig als doeltreffend: de directie stuurt aan, gestimuleerd door een enorme prestatiebeloning, op een korte termijn verhoging van de aandeelhouderswaarde. De aanpak bestaat uit een extreme focus op interne efficiency (kostenverlaging, saneringen, afstoten) in combinatie met een hyperactief acquisitiebeleid (overnemen of je laten overnemen). Alles wat leidt tot een verhoging van de beurskoers van de onderneming. Als klapper op de vuurpijl wordt het bedrijf opgesplitst en in delen verkocht. Dit levert de aandeelhouder in veel gevallen meer op dan als het bedrijf in zijn geheel wordt verkocht. Dat het om veel geld gaat is duidelijk. Alleen al in Nederland werd vorig jaar voor meer dan 25 miljard euro door de neo-kapitalisten opgekocht en naar verwachting zal dit explosief toenemen. Onder andere Maxeda (Hema), PCM, Corus en ABN AMRO hebben momenteel met de ‘roofridders’ te maken.
Wat zijn eigenlijk de gevolgen?
Het mag duidelijk zijn dat met de jacht op kortetermijnwinst de langetermijninvesteringen nagenoeg stil staan. Volgens Hoogleraar Economie, A. van Witteloostuijn, zijn de drie O’s van de Nederlandse kenniseconomie (Onderzoek, Ontwikkeling en Onderwijs) het kind van de rekening. De roofridders zien het menselijk kapitaal als kostenpost. Om die reden worden medewerkers blootgesteld aan extreme productiviteitseisen en vergeleken met hun directie marginaal beloond. Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en passie in het vak verdwijnen. De strak geregisseerde reorganisaties die elkaar in hoog tempo opvolgen veroorzaken een enorme onthechting van de organisatie. Ruimte voor innovatie verdwijnt als sneeuw voor de zon, terwijl een gebrek aan innovatie een organisatie op lange termijn de das omdoet.
Voor een duurzame economie is het noodzakelijk dat er een nieuwe balans ontstaat tussen de verschillende belangen en waarden van betrokken partijen. Het Nederlandse poldermodel waar bij de verschillende belanghebbende partijen via vertegenwoordiging met elkaar afspraken konden maken blijkt niet meer te werken. Mensen laten zich niet meer vertegenwoordigen of hebben geen vertrouwen meer in diegene die ze vertegenwoordigen. Het lijkt erop dat de roofridders geen krachtige tegenstanders ontmoeten en vrijelijk hun rooftocht zullen voortzetten.
Is hier een oplossing voor?
Zoals in veel gevallen wordt de wetgever aangekeken om in actie te komen. Maar de Nederlandse wetgeving is volgens A. van der Zwam doorgeslagen in liberalisering (De Volkskrant, 5 mei 2007). Hierdoor zorgt de wetgever niet meer voor het creëren van een balans tussen de belangen van de aandeelhouders en de overige stakeholders. Het is de hoogste tijd voor een wetswijziging die het mogelijk maakt een veto tegen overname uit te spreken door een onderneming van strategische betekenis voor Nederland te verklaren. Maar wetwijzigingen kosten tijd en leiden na verloop van tijd niet zelden tot meer bijwerkingen dan het verhelpen van de oorspronkelijke kwaal. Als de wetgever niet adequaat kan optreden en de huidige gekloonde topmanagers verbonden blijven sluiten met de roofridders is een nieuwe kracht nodig.
De eerste aanzet van deze kracht is al aanwezig en zal een volstrekt nieuwe vorm hebben waar de roofridders geen enkele grip op zullen hebben. In zijn boek ‘Liquid life’ beschrijft Zygmunt Bauman een nieuwe generatie mensen die anders om gaan met de klassieke invulling van de paradox ‘veiligheid versus vrijheid’. Vroeger leverden mensen hun (persoonlijke) vrijheid in bij organisaties, instituten en samenleving in ruil voor veiligheid. Zij accepteerden dat topmanagers, regeringen, financiers, etc., voor hun besluiten namen en legden zich neer bij de gevolgen hiervan. De nieuwe generatie mensen zijn vrijdenkers en vrijdoeners en accepteren geen grenzen meer (global players). De basisingrediënten voor innovators! Bauman waarschuwt echter voor de sterke individualisering en daarmee het gebrek aan maatschappelijke verbondenheid. Mijn inziens behoren de roofridders tot deze nieuwe generatie die Bauman zo treffend heeft beschreven.
Daar waar Bauman vooral de schaduwkant van de ontwikkelingen ziet beschrijven Jeroen Boschma en Inez Groen in hun boek ‘Generatie Einstein: slimmer, sneller en socialer’ de positieve kanten. De nieuwe, innovatieve generatie lost de enorme complexiteit in de wereld op door te kiezen voor collectivisme in plaats van individualisme. Zij handelen vanuit authenticiteit, integriteit en oprechtheid. Innovatie is voor hun niets nieuws onder de zon. Ze zien het het als een natuurlijk gevolg van de wijze waarop zij met elkaar samenwerken. In hun perspectief behoren de roofridders tot een voorgaande generatie en ze voelen geen enkele verbondenheid met hen. Roofridders hebben grip op bestaande organisatievormen en instituten. De Generatie Einstein voelt zich helemaal niet thuis in de bestaande organisatievormen en creërt een eigen nieuwe manier van samenwerken.
De Generatie Einstein zal ons confronteren met een nieuwe rolverdeling van betrokkenen in onze maatschappij. Onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars zal vervagen. Organisatievormen waarbij managers worden aangesteld om voor andere besluiten te nemen worden vervangen door vormen waarin mensen beschikken over kennis en ervaring die nodig zijn voor een specifiek besluit op een specifiek moment. Er zijn al diverse concrete voorbeelden van deze nieuwe vormen. Zo beschrijft innovatiedeskundige Charles Leadbeater in zijn boek ‘We-think’ (Internet: http://www.wethinkthebook.net/) nieuwe organisatievormen die drijven op het concept van Mass-participation: innovatie als een sociaal, cumulatief en collaboratief proces. De nieuwe organisaties kenmerken zich door gewoontes uit een kleinschalige gemeenschap op een wereldwijd niveau te verbinden door ‘low cost connectivity’. Linux en Wikipedia zijn daarbij slechts de eerste voorbeelden.
Het is in deze nieuwe wereld waar de innovatieridders zullen opstaan. Het zijn de leiders die zelfverzekerd opereren vanuit authentieke waarden en bescheidenheid. Ze staan zeer uitnodigend tegenover massale participatie voor het verder ontwikkelen van hun initiële gedachtegoed. En mensen zullen deelnemen, niet op basis van een behoefte of noodzaak aan meer veiligheid, maar op basis van het vergroten van hun eigenwaarde en waardering van hun gelijken. De uitkomsten zijn gebaseerd op de bijdrage van iedere participant en zijn ook voor iedere participant vrij toegankelijk.
Roofridders worden geconfronteerd met een compleet nieuw slagveld en een nieuwe tegenstander: de Innovatieridders!
In mijn volgende artikel zal ik verder ingaan op de kenmerken van de nieuwe organisatievormen en wijze waarop innovatie plaatsvindt.
Hoe innoveer je over verschillende disciplines van organisaties heen? (25 april 2007)
Innovatie is een kwestie van mensen met elkaar verbinden, maar hoe doe je dat over verschillende disciplines van organisaties heen?
Bedrijven moeten voortdurend hun business innoveren om te overleven in een steeds complexere markt. Veel bedrijven kiezen voor een enorm hoge innovatieambitie. Om die ambitie waar te kunnen maken richt het bedrijf een centrale innovatieafdeling in, benoemt een senior VP Innovation, ruimt budget in en stelt stevige targets. De vraag die overblijft is, hoe haken we de rest van de organisatie aan? Een innovatieplatform biedt uitkomst.
Een organisatie met een beetje omvang is netjes georganiseerd in verschillende divisies, sectoren etc. Ieder bedrijfsonderdeel heeft een directie met winstverantwoordelijkheid. Binnen deze onderdelen zijn diverse disciplines, Marketing & Sales, SCM en R&D, bezig met verschillen innovatie-initiatieven. Veelal hebben deze diciplines een eigen focus gebaseerd op hun eigen initiatief. Het blijkt in de praktijk al een hele uitdaging te zijn om deze disciplines binnen een divisie geïntegreerd aan hetzelfde innovatie-initiatief te laten werken. Ze weten niet van elkaars initiatief af, ze spreken niet dezelfde (innovatie)taal of er zijn eenvoudigweg geen goede ondersteunende instrumenten om ideeën, kennis en ervaring te delen.
De uitdaging om een innovatie-initiatief over de grenzen van een bedrijfsonderdeel heen te brengen is zo mogelijk nog groter. Het feit dat een divisie wordt afgerekend op eigen winstdoelstellingen, verschillen in cultuur en marktspecifieke kenmerken, niet integreerbare informatiesystemen lijken onneembare vestingen voor zelfs de ultieme innovatieridders.Ondanks al deze uitdagingen worden innovatieambities bedacht die vereisen om met partners buiten de eigen organisatie intensief samen te werken aan innovatie (zogenoemde Open Innovatie). De vestingmuren worden dan nog hoger en dikker: wie gaat eigenaar van de innovatie worden? Wie investeert en loopt dus de grootste risico’s? De kunst is om mensen samen te laten werken aan innovatie, onafhankelijk van hun rol en positie in het bedrijf. Hier zijn nieuwe aanpakken en instrumenten voor nodig. Charles Leadbeater spreekt van mass-participation, waarbij iedereen kan bijdragen aan innovatie.Het concept waar wij als Capgemini samen met klanten aan werken is het opzetten van een innovatieplatform. Dit platform verbindt mensen en plaatst innovatie in een breder perspectief. Het platform stelt mensen binnen een organisatie in staat om buiten de grenzen van hun eigen afdeling, divisie of zelfs organisatie te kijken. Het is een manier om op een structurele, effectieve en creatieve wijze over innovatie na te denken over de verschillende disciplines heen.Het innovatieplatform bestaat uit de drie volgende dimensies: Innovation Events (netwerkbijeenkomsten), een Digitale Innovatieportal (marktplaats waar medewerkers met “low entry bariers” en “easy to use technology” worden ondersteund) en Innovation Workspace (een plek waar aan innovatieprojecten kan worden gewerkt).Voor een dergelijk platform moet de organisatie allereerst op regelmatige basis netwerkbijeenkomsten organiseren, waarbij mensen uit verschillende afdelingen en divisies met verschillende perspectieven bij elkaar komen om over een thema rond innovatie interactief te handelen. In deze thema-events wordt een visie gegeven en een praktijkcase behandeld. De deelnemers zullen dit vervolgens naar hun eigen specifieke situatie vertalen. Met het organiseren van deze events bouwt de organisatie aan een community. Mensen die actief aan deze events meedoen worden op termijn de thoughtleaders of innovators in hun organisatie, divisie en/of afdeling.
Vervolgens wordt een digitale innovatieportal opgezet. Dit is een soort digitale marktplaats die toegang biedt aan mensen die kennis hebben van innovatie op verschillende terreinen en die zo eenvoudig expertise kunnen uitwisselen. Communicatiemiddelen zijn bijvoorbeeld skype, chatrooms, best practices, nieuwsfeiten over innovatie etc. Capgemini beschikt over een geweldig eco-systeem met meer dan vierhonderd diensten en applicatie-aanbieders die geschikt zijn om dergelijke portals op te zetten.
Ten slotte moet een innovatief idee opgedaan tijdens één van de sessies kunnen worden uitgewerkt. Er moet een plek binnen de organisatie zijn waar een groep gestructureerd en op creatieve wijze aan een innovatieproject kan werken. Deze plek kan in de vorm van diverse Innovation Workspaces. Als een organisatie een dergelijk innovatieplatform intern heeft opgezet en er ervaring mee heeft opgedaan kunnen op termijn partners en derden ook deel gaan uitmaken van het innovatieplatform. Hierdoor wordt het Open Innovatie concept daadwerkelijk vormgegeven en onderhouden.
Overigens kun je voor een goed resultaat geen enkele van de drie hierboven beschreven onderdelen achterwege laten omdat ze elkaar sterk aanvullen. Als slechts één of twee van de hierboven beschreven dimensies in de organisatie aanwezig is het resultaat significant minder groot.
Bedrijven moeten voortdurend hun business innoveren om te overleven in een steeds complexere markt. Veel bedrijven kiezen voor een enorm hoge innovatieambitie. Om die ambitie waar te kunnen maken richt het bedrijf een centrale innovatieafdeling in, benoemt een senior VP Innovation, ruimt budget in en stelt stevige targets. De vraag die overblijft is, hoe haken we de rest van de organisatie aan? Een innovatieplatform biedt uitkomst.
Een organisatie met een beetje omvang is netjes georganiseerd in verschillende divisies, sectoren etc. Ieder bedrijfsonderdeel heeft een directie met winstverantwoordelijkheid. Binnen deze onderdelen zijn diverse disciplines, Marketing & Sales, SCM en R&D, bezig met verschillen innovatie-initiatieven. Veelal hebben deze diciplines een eigen focus gebaseerd op hun eigen initiatief. Het blijkt in de praktijk al een hele uitdaging te zijn om deze disciplines binnen een divisie geïntegreerd aan hetzelfde innovatie-initiatief te laten werken. Ze weten niet van elkaars initiatief af, ze spreken niet dezelfde (innovatie)taal of er zijn eenvoudigweg geen goede ondersteunende instrumenten om ideeën, kennis en ervaring te delen.
De uitdaging om een innovatie-initiatief over de grenzen van een bedrijfsonderdeel heen te brengen is zo mogelijk nog groter. Het feit dat een divisie wordt afgerekend op eigen winstdoelstellingen, verschillen in cultuur en marktspecifieke kenmerken, niet integreerbare informatiesystemen lijken onneembare vestingen voor zelfs de ultieme innovatieridders.Ondanks al deze uitdagingen worden innovatieambities bedacht die vereisen om met partners buiten de eigen organisatie intensief samen te werken aan innovatie (zogenoemde Open Innovatie). De vestingmuren worden dan nog hoger en dikker: wie gaat eigenaar van de innovatie worden? Wie investeert en loopt dus de grootste risico’s? De kunst is om mensen samen te laten werken aan innovatie, onafhankelijk van hun rol en positie in het bedrijf. Hier zijn nieuwe aanpakken en instrumenten voor nodig. Charles Leadbeater spreekt van mass-participation, waarbij iedereen kan bijdragen aan innovatie.Het concept waar wij als Capgemini samen met klanten aan werken is het opzetten van een innovatieplatform. Dit platform verbindt mensen en plaatst innovatie in een breder perspectief. Het platform stelt mensen binnen een organisatie in staat om buiten de grenzen van hun eigen afdeling, divisie of zelfs organisatie te kijken. Het is een manier om op een structurele, effectieve en creatieve wijze over innovatie na te denken over de verschillende disciplines heen.Het innovatieplatform bestaat uit de drie volgende dimensies: Innovation Events (netwerkbijeenkomsten), een Digitale Innovatieportal (marktplaats waar medewerkers met “low entry bariers” en “easy to use technology” worden ondersteund) en Innovation Workspace (een plek waar aan innovatieprojecten kan worden gewerkt).Voor een dergelijk platform moet de organisatie allereerst op regelmatige basis netwerkbijeenkomsten organiseren, waarbij mensen uit verschillende afdelingen en divisies met verschillende perspectieven bij elkaar komen om over een thema rond innovatie interactief te handelen. In deze thema-events wordt een visie gegeven en een praktijkcase behandeld. De deelnemers zullen dit vervolgens naar hun eigen specifieke situatie vertalen. Met het organiseren van deze events bouwt de organisatie aan een community. Mensen die actief aan deze events meedoen worden op termijn de thoughtleaders of innovators in hun organisatie, divisie en/of afdeling.
Vervolgens wordt een digitale innovatieportal opgezet. Dit is een soort digitale marktplaats die toegang biedt aan mensen die kennis hebben van innovatie op verschillende terreinen en die zo eenvoudig expertise kunnen uitwisselen. Communicatiemiddelen zijn bijvoorbeeld skype, chatrooms, best practices, nieuwsfeiten over innovatie etc. Capgemini beschikt over een geweldig eco-systeem met meer dan vierhonderd diensten en applicatie-aanbieders die geschikt zijn om dergelijke portals op te zetten.
Ten slotte moet een innovatief idee opgedaan tijdens één van de sessies kunnen worden uitgewerkt. Er moet een plek binnen de organisatie zijn waar een groep gestructureerd en op creatieve wijze aan een innovatieproject kan werken. Deze plek kan in de vorm van diverse Innovation Workspaces. Als een organisatie een dergelijk innovatieplatform intern heeft opgezet en er ervaring mee heeft opgedaan kunnen op termijn partners en derden ook deel gaan uitmaken van het innovatieplatform. Hierdoor wordt het Open Innovatie concept daadwerkelijk vormgegeven en onderhouden.
Overigens kun je voor een goed resultaat geen enkele van de drie hierboven beschreven onderdelen achterwege laten omdat ze elkaar sterk aanvullen. Als slechts één of twee van de hierboven beschreven dimensies in de organisatie aanwezig is het resultaat significant minder groot.
Reputatie van groot belang in Open Innovation netwerk (4 april 2007)
Afgelopen donderdag 29 maart was ik (Koen Klokgieters) als één van drie gastsprekers aanwezig op het LogInn Event 2007. Dit jaarlijks terugkerende congres wordt georganiseerd door en is voor MBA-studenten van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Thema van het congres was SCM en Innovation Management. Ik was gevraagd om aan te geven welke issues te maken hebben met zowel SCM als innovatie. Het leek mij goed om met name mijn licht te laten schijnen over de maatschappelijke gevolgen van Open Innovation Networks.
Na een openingstoespraak van Martijn Lofvers, hoofdredacteur van SCM Supply Chain Magazine, ging manager Logistics Coca-Cola Jan Broekhuizen op de verstrekkende gevolgen van de introductie van de nieuwe Coca-Cola-fles op de inrichting van de Supply Chain in. Director Procurement Hans Dijkhuis van ASML legde vervolgens uit hoe belangrijk en complex het is om leveranciers bij High-Tech productontwikkeling te betrekken. Beide heren legden met hun gespreksstof een prima basis voor mijn verhaal over open innovatienetwerken.
Van SCM naar Open InnovationIn mijn toespraak legde ik uit dat Supply Chain Management in combinatie met innovatie niet alleen het optimaal afstemmen van bedrijfsprocessen in de value chain is. De vraag is hoe je als bedrijf je R&D het meest effectief inricht en welke gevolgen een dergelijke inrichting heeft voor de opzet van je bedrijfsstructuur en het bedrijfsmodel.
Een relatief nieuwe trend is dat R&D en innovatie samen worden uitgevoerd met of worden uitbesteed aan leveranciers c.q. partners binnen de bestaande supply chain en daar buiten. Bedrijven die besluiten om het innovatieproces op structurele basis met elkaar uit te voeren of ervoor kiezen om dit voor een groot deel extern uit te voeren, opereren in Open Innovation Networks.
PhilipsEén van de bedrijven die hier in voorop loopt is Philips. Philips heeft een groot deel van zijn R&D geoutsourced en voert innovatieprojecten met een eco-systeem van partners van binnen en buiten de bestaande supply chain uit. Bekendste resultaten hiervan zijn misschien wel Senseo met DE en de thuis-biertap met diverse brouwerijen. Maar ook veel componenten en halfproducten voor Philips worden op deze wijze ontwikkeld.
Als je kiest voor een duurzaam open innovatienetwerk met partners moet je niet alleen je bedrijfsmodel aanpassen. Je moet ook rekening houden met de maatschappelijke gevolgen die een dergelijk netwerk met zich meebrengt. Allereerst moet op de een of andere manier een soort flexibele inzet van R&D-werknemers worden gerealiseerd. Daarnaast ben je als organisatie afhankelijk van de reputatie van je netwerkpartners. Als één van je partners in de nabije toekomst een misstap maakt, heeft dit ook gevolgen voor jou. Er zijn twee ontwikkelingen die deze moderne netwerkproblematieken aankaarten: Flexecurity en Reputatie Management.
FlexecurityHet woord ‘flexecurity’ herbergt ‘flexibiliteit’ en ‘security’ in zich. Het flexibele gedeelte staat voor een flexibele inzet van personeel en een soepel ontslagrecht. ‘Security’ zorgt ervoor dat ondanks een versoepeling van het ontslagrecht, werknemers toch een garantie van werk en inkomen hebben. Deze laatste ‘zekerheidstaak’ moet van individuele organisatie naar het netwerk verschuiven. De overheid moet hierin faciliteren door mensen door middel van her- en bijscholing en het stimuleren van universiteiten en scholen breder inzetbaar en dus flexibeler te maken. Ook het stimuleren van het opzetten van eigen bedrijf kan hierbij helpen.
Reputatie ManagementVroeger hoefde je je als organisatie vooral druk te maken om je eigen reputatie en de perceptie die de stakeholders van jou hebben. Als je in een netwerk opereert, kan elke partner in jouw eco-systeem je reputatie positief en negatief beïnvloeden. Een voorbeeld van een bedrijfstak die hierdoor onlangs negatief in het nieuws kwam was de pensioenfondsbranche. Uit onderzoek van Zembla (VPRO) bleek dat een deel van het geld van de pensioenfondsen zonder dat ze dat wisten werd belegd in de productie van clusterbommen. Als je als organisatie deel uitmaakt van een open (innovatie)netwerk is Reputatie Management dus van vitaal belang.
Wij (Capgemini) doen als organisatie samen met universiteiten en netwerkorganisaties onderzoek naar open innovatienetwerken en de maatschappelijke gevolgen hiervan. Ik denk dat we goed op weg zijn om klanten te helpen bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van open innovatie, maar we moeten hierin samen zeker nog een ontwikkeling doormaken.Ook als organisatie zijn we continu bezig met het opzetten van een eco-systeem (lees I-network) van partners. Wel moeten we nóg meer zelf de verantwoordelijkheid nemen voor de value chain, partners en voor de klant!
Na een openingstoespraak van Martijn Lofvers, hoofdredacteur van SCM Supply Chain Magazine, ging manager Logistics Coca-Cola Jan Broekhuizen op de verstrekkende gevolgen van de introductie van de nieuwe Coca-Cola-fles op de inrichting van de Supply Chain in. Director Procurement Hans Dijkhuis van ASML legde vervolgens uit hoe belangrijk en complex het is om leveranciers bij High-Tech productontwikkeling te betrekken. Beide heren legden met hun gespreksstof een prima basis voor mijn verhaal over open innovatienetwerken.
Van SCM naar Open InnovationIn mijn toespraak legde ik uit dat Supply Chain Management in combinatie met innovatie niet alleen het optimaal afstemmen van bedrijfsprocessen in de value chain is. De vraag is hoe je als bedrijf je R&D het meest effectief inricht en welke gevolgen een dergelijke inrichting heeft voor de opzet van je bedrijfsstructuur en het bedrijfsmodel.
Een relatief nieuwe trend is dat R&D en innovatie samen worden uitgevoerd met of worden uitbesteed aan leveranciers c.q. partners binnen de bestaande supply chain en daar buiten. Bedrijven die besluiten om het innovatieproces op structurele basis met elkaar uit te voeren of ervoor kiezen om dit voor een groot deel extern uit te voeren, opereren in Open Innovation Networks.
PhilipsEén van de bedrijven die hier in voorop loopt is Philips. Philips heeft een groot deel van zijn R&D geoutsourced en voert innovatieprojecten met een eco-systeem van partners van binnen en buiten de bestaande supply chain uit. Bekendste resultaten hiervan zijn misschien wel Senseo met DE en de thuis-biertap met diverse brouwerijen. Maar ook veel componenten en halfproducten voor Philips worden op deze wijze ontwikkeld.
Als je kiest voor een duurzaam open innovatienetwerk met partners moet je niet alleen je bedrijfsmodel aanpassen. Je moet ook rekening houden met de maatschappelijke gevolgen die een dergelijk netwerk met zich meebrengt. Allereerst moet op de een of andere manier een soort flexibele inzet van R&D-werknemers worden gerealiseerd. Daarnaast ben je als organisatie afhankelijk van de reputatie van je netwerkpartners. Als één van je partners in de nabije toekomst een misstap maakt, heeft dit ook gevolgen voor jou. Er zijn twee ontwikkelingen die deze moderne netwerkproblematieken aankaarten: Flexecurity en Reputatie Management.
FlexecurityHet woord ‘flexecurity’ herbergt ‘flexibiliteit’ en ‘security’ in zich. Het flexibele gedeelte staat voor een flexibele inzet van personeel en een soepel ontslagrecht. ‘Security’ zorgt ervoor dat ondanks een versoepeling van het ontslagrecht, werknemers toch een garantie van werk en inkomen hebben. Deze laatste ‘zekerheidstaak’ moet van individuele organisatie naar het netwerk verschuiven. De overheid moet hierin faciliteren door mensen door middel van her- en bijscholing en het stimuleren van universiteiten en scholen breder inzetbaar en dus flexibeler te maken. Ook het stimuleren van het opzetten van eigen bedrijf kan hierbij helpen.
Reputatie ManagementVroeger hoefde je je als organisatie vooral druk te maken om je eigen reputatie en de perceptie die de stakeholders van jou hebben. Als je in een netwerk opereert, kan elke partner in jouw eco-systeem je reputatie positief en negatief beïnvloeden. Een voorbeeld van een bedrijfstak die hierdoor onlangs negatief in het nieuws kwam was de pensioenfondsbranche. Uit onderzoek van Zembla (VPRO) bleek dat een deel van het geld van de pensioenfondsen zonder dat ze dat wisten werd belegd in de productie van clusterbommen. Als je als organisatie deel uitmaakt van een open (innovatie)netwerk is Reputatie Management dus van vitaal belang.
Wij (Capgemini) doen als organisatie samen met universiteiten en netwerkorganisaties onderzoek naar open innovatienetwerken en de maatschappelijke gevolgen hiervan. Ik denk dat we goed op weg zijn om klanten te helpen bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van open innovatie, maar we moeten hierin samen zeker nog een ontwikkeling doormaken.Ook als organisatie zijn we continu bezig met het opzetten van een eco-systeem (lees I-network) van partners. Wel moeten we nóg meer zelf de verantwoordelijkheid nemen voor de value chain, partners en voor de klant!
maandag 16 april 2007
Beziel de spiegelende bestuurder
Vrijdag 20 april a.s. wordt het tweede MPA-jaarcongres gehouden. Na een succesvol eerste Jaarcongres kunnen de MPA-ers een spiegel laten ophouden. Durf het aan om die confrontatie
niet te ontwijken, treed buiten de geijkte paden en laat je uit onverwachte en soms verdachte
hoek inspireren.
De ambassadeurs van de verschillende jaargroepen van de MPA (Master of Public administration) spannen wederom samen met
de NSOB om er een prikkelende dag van te maken. Herken je jezelf in deze spiegel? Kom dan
naar het congres in Den Haag en laat je inspireren in workshops en door plenaire sprekers.
Namens Capgemini zal ik op deze dag in debat gaan met een vertegenwoordiger uit de politiek en de wetenschap over de verschillen en overeenkomsten van INNOVATIE tussen profit en non-profitorganisaties.
http://www.nsob.nl/nsob/upload/1076_Uitnodiging%20jaarcongres%202007.pdf
Vrijdag 20 april a.s. wordt het tweede MPA-jaarcongres gehouden. Na een succesvol eerste Jaarcongres kunnen de MPA-ers een spiegel laten ophouden. Durf het aan om die confrontatie
niet te ontwijken, treed buiten de geijkte paden en laat je uit onverwachte en soms verdachte
hoek inspireren.
De ambassadeurs van de verschillende jaargroepen van de MPA (Master of Public administration) spannen wederom samen met
de NSOB om er een prikkelende dag van te maken. Herken je jezelf in deze spiegel? Kom dan
naar het congres in Den Haag en laat je inspireren in workshops en door plenaire sprekers.
Namens Capgemini zal ik op deze dag in debat gaan met een vertegenwoordiger uit de politiek en de wetenschap over de verschillen en overeenkomsten van INNOVATIE tussen profit en non-profitorganisaties.
http://www.nsob.nl/nsob/upload/1076_Uitnodiging%20jaarcongres%202007.pdf
Innovatie leeft in de supply chain
Op 29 maart lieten een dag lang een kleine honderd studenten in Supply Chain Management aan de Erasmus Universiteit zich onderdompelen in de materie over innovatie in de supply chain tijdens het LogInn-congres van de studievereniging Star.
Namens Cagemini heb ik een presentatie gegegeven over de maatschapelijke gevolgen van open innovatie. Daarnaast heb ik samen met de heren Professor René de Koster, Martijn Lofvers, hoofdredacteur van Supply Chain Magazine, Jan Broekhuisen, manager Logistics bij Coca-Cola, en Hans Dijkhuis, director Procurement bij ASML in een debat met de studenten gediscussieerd over innovatie.
http://www2.scmonline.nl/13919/default.aspx?ctl06$BlocksList$ctl00$ctl01$BlocksList$ctl00$BLOCKTEMPLATE23165_article=23150
Op 29 maart lieten een dag lang een kleine honderd studenten in Supply Chain Management aan de Erasmus Universiteit zich onderdompelen in de materie over innovatie in de supply chain tijdens het LogInn-congres van de studievereniging Star.
Namens Cagemini heb ik een presentatie gegegeven over de maatschapelijke gevolgen van open innovatie. Daarnaast heb ik samen met de heren Professor René de Koster, Martijn Lofvers, hoofdredacteur van Supply Chain Magazine, Jan Broekhuisen, manager Logistics bij Coca-Cola, en Hans Dijkhuis, director Procurement bij ASML in een debat met de studenten gediscussieerd over innovatie.
http://www2.scmonline.nl/13919/default.aspx?ctl06$BlocksList$ctl00$ctl01$BlocksList$ctl00$BLOCKTEMPLATE23165_article=23150
Big Congress 10 mei:
Op donderdag 10 mei vindt in de Stadsschouwburg van Groningen het BIGcongres plaats. Dit jaar wordt onder de titel Breaking Boundaries het concept open innovatie belicht.
Het dagvoorzitterscha wordt vervuld door Boris van der Ham, Tweede Kamer-lid voor D66.
Er zijn diverse sprekers waaronder Prof. Henry Chesbrough, grondlegger van open innovatie, hij zal de bezoekers van het congres door middel van een videobijdrage welkom heten op 10 mei.
In de middag zullen diverse worskhops worden gehouden. Namens Capgemini zal ik een workshop houden over het volgende:
Is open innovatie slechts voorbehouden aan multinationals die de keten opnieuw willen regisseren?
Het nieuwe model van open innovatie zorgt voor een paradigmaverschuiving en biedt nieuwe kansen en uitdagingen. Enkele keuzes die organisaties moeten gaan maken zijn welke stappen zij zetten in het open innovatie groeiproces.
Nemen zij op projectbasis deel aan innovatie netwerken of doorlopend in een innovatie ecosysteem? En welke rol vervult een organisatie daarin. Is de regie over een dergelijke samenwerkingsvorm voorbehouden aan grote spelers of hebben de nichespelers het heft in eigen handen?
Tijdens deze workshop zullen we op een interactieve manier kijken naar de kansen en uitdagingen die organisaties tegenkomen op het moment dat zij open innovatie willen implementeren in hun organisatie
http://www.bigcongres.nl/index.php?page=81&name=Workshops
Op donderdag 10 mei vindt in de Stadsschouwburg van Groningen het BIGcongres plaats. Dit jaar wordt onder de titel Breaking Boundaries het concept open innovatie belicht.
Het dagvoorzitterscha wordt vervuld door Boris van der Ham, Tweede Kamer-lid voor D66.
Er zijn diverse sprekers waaronder Prof. Henry Chesbrough, grondlegger van open innovatie, hij zal de bezoekers van het congres door middel van een videobijdrage welkom heten op 10 mei.
In de middag zullen diverse worskhops worden gehouden. Namens Capgemini zal ik een workshop houden over het volgende:
Is open innovatie slechts voorbehouden aan multinationals die de keten opnieuw willen regisseren?
Het nieuwe model van open innovatie zorgt voor een paradigmaverschuiving en biedt nieuwe kansen en uitdagingen. Enkele keuzes die organisaties moeten gaan maken zijn welke stappen zij zetten in het open innovatie groeiproces.
Nemen zij op projectbasis deel aan innovatie netwerken of doorlopend in een innovatie ecosysteem? En welke rol vervult een organisatie daarin. Is de regie over een dergelijke samenwerkingsvorm voorbehouden aan grote spelers of hebben de nichespelers het heft in eigen handen?
Tijdens deze workshop zullen we op een interactieve manier kijken naar de kansen en uitdagingen die organisaties tegenkomen op het moment dat zij open innovatie willen implementeren in hun organisatie
http://www.bigcongres.nl/index.php?page=81&name=Workshops
donderdag 12 april 2007
Capgemini heeft op haar website (www.capgemini.nl) diverse publicaties op het gebied van Business Innovatie geplaatst. Samen met Hans van Grieken en Ron Tolido heb ik een visie over innovatie beschreven. Er komen ook diverse klanten aan het woord.
Abonneren op:
Posts (Atom)