Namens Capgemini Consulting, organisator en sponsor, verwelkomen wij u graag op de tweede editie van het Co-Creation Event, 29 September, High Tech Campus in Eindhoven. Dit event is voor u de kans om de mogelijkheden van co-creatie voor uw organisatie te verkennen en de laatste ontwikkelingen in het vakgebied te volgen.
Co-Creatie: succesvol innoveren met uw klanten
Co-creatie is het betrekken van een of meerdere externe partijen bij (een onderdeel van) het innovatieproces van een product of dienst. Dit kunnen klanten, experts, consumenten, eindgebruikers of andere relevante stakeholders zijn. Het doel van co-creatie is om samen met deze partijen producten of diensten te verbeteren of nieuwe ideeën te genereren.
Inmiddels zijn er vele succesvolle co-creatie voorbeelden te noemen, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid. Co-creatie is dus geen hype gebleken, maar heeft zich bewezen als methode om succesvol te innoveren.
Het gevarieerde programma biedt voor ieder wat wils: van de laatste ontwikkelingen in het vakgebied, co-creatie strategieën en de waarde van co-creatie tot praktische implementatiestappen en voorbeeldcases. Voor kenners én leken een programma om niet te missen.
Tijdens het event zal het Business Innovation Team van Capgemini Consulting een workshop verzorgen over het definiëren en ontwerpen van een Co-creatie Strategie en Scenario’s.
Naast Capgemini Consulting zullen ook andere organisaties een presentatie of workshop verzorgen:
- Keynotes door Nick Coates, Research Director bij Promise en René Jansen, oprichter van Winkwaves
- Workshops door TNO, Board of Innovation, SmartSystem, Centraal Beheer Achmea, Promise en vele anderen.
Meer informatie is te vinden in bijgevoegde flyer
Inschrijven voor het evenement kan via: http://www.co-creationevent.com/register
We hopen u op 29 september te verwelkomen op het event!
===============================================
maandag 27 september 2010
zondag 3 januari 2010
De zin en onzin van het Social Web
Wat voor de één de uitvinding van eeuw is en een vast onderdeel van het dagelijkse leven is geworden zal voor de ander nog steeds een volledig onbekend fenomeen blijven: het virtuele sociale leven.
Het valt niet mee om iemand die nog niet online is, laat staan onderdeel uitmaakt van een “community”, uit te leggen wat er gebeurd op het Social Web. Het volstaat ook niet met de uitleg van WAT het is maar je moet gewoon eens doen, het ERVAREN.
De kern van Sociale Media en Sociale Netwerken (ook wel aangegeven onder de noemer Social Web) is dat mensen communiceren via het internet (dus virtueel): observeren, luisteren en participeren. De eerste vraag van een non-social-web-user is dan steevast: "waar gaat die communicatie dan over?"
Als dan het antwoord terugkomt: “over wat je maar wilt!” dan wordt de verwarring alleen maar groter.
Het Social Web is een verzamelplaats geworden waar mensen met elkaar communiceren over diverse onderwerpen, in verschillende frequenties en diepgang met verschillende doelstellingen en zeker met verschillende resultaten.
Sociale media wordt niet bestuurd door de Media of de nieuwe Technologie (ICT) die slechts de online communicatie, participatie en interactie faciliteren. Volgens Brian Solis wordt het bepaald door de mensen, de communities waar zij deel vanuit maken en hun bindende cultuur en gedrag.
Op zoek naar een Grand Overview of Social Web ben ik terecht gekomen bij de Brian Solis & JESS3: The Conversation PRISM. Zij zijn instaat geweest om in één overzicht de relevante onderdelen van het Social Web te visualiseren:
The Conversation Prism by Brian Solis and Jesse Thomas
Zij stellen de gebruiker van het Social Web centraal en laten zien hoe en op welke verschillende aspecten de gebruiker uiteindelijk online observeert, luistert, participeert en acteert. Zij beantwoorden de vragen: Waarover? Waar? Waarom?
Brian Solis & JESS3 geven wel het belang aan van het verbinden van de Web-relaties met de relaties in de Echte Wereld:
De Socioloog Zygmunt Bauman schreef in zijn boek “Liquid Life” al in 2005 de gevolgen van een vluchtige wereld waar niets meer duurzaam is. De virtuele wereld heeft een enorme versnelling in deze vluchtigheid gecreëerd. Het Social Web laat zien dat het onmogelijk is om een perfecte keuze te maken ook al is het een vooraf weloverwogen keuze. Het spel en, de spelregels veranderen voortdurend en dit leidt bij veel mensen tot een grote onzekerheid en angst. Zygmunt geeft aan dat mensen bang zijn dat zij sociaal overbodig worden verklaard.
In haar boek “SimplifyLife, terug naar de essentie van je leven” inspireert Sjoukje van de Kolk ons heel bewust keuzes te maken en hoe je persoonlijk met deze nieuwe wereld om kan gaan. Zij beschrijf met vijf basisprincipes beter om te gaan met een maatschappij vol mogelijkheden en eisen. Dit boek is een echte aanrader voor zowel de die hard Social-Web-users als de non-users!
Voor mij is duidelijk dat het begint om voor jezelf bewuste basiswaarden vast te stellen waar vanuit je leeft en werkt. Deze waarden zijn de basis, ze veranderen niet en gelden voor zowel de virtuele als de werkelijke wereld. Zo heb ik voor mijn eigen team van Innovators vier basiswaarden geformuleerd op basis waarvan wij met onze klanten aan Innovatie werken:
Authenticiteit
De basiswaarde Authenticiteit gaat er vanuit dat iedereen een eigen uniek profiel heeft. Het herkennen en accepteren van je eigen unieke profiel is een continu proces. Denken, uitspreken en handelen naar dit eigen unieke profiel doet je groeien als mens.
Experimenteren
De basiswaarde Experimenteren gaat er van uit dat grenzen voortkomen uit angsten, en dat angsten je belemmeren om te handelen. Als je over je grenzen heengaat, beleef je een situatie zelf. Deze beleving doet je beter beseffen of een situatie bij je unieke profiel past of juist niet. Experimenteren is noodzakelijk om te kunnen groeien.
Meesterschap
De basiswaarde Meesterschap gaat er van uit dat kwaliteit en succes bovenal een persoonlijke beleving is. Het is een keuze in plaats van een van buitenaf opgelegde norm. Het is mooi en belangrijk om mensen binnen hun eigen unieke profiel te zien groeien. De hoogste vorm van meesterschap is het anderen succesvol helpen op weg naar hun meesterschap.
Verbondenheid
De basiswaarde Verbondenheid gaat uit van het feit dat andere mensen voor jou een spiegel zijn: ze geven je een onvoorwaardelijke kans om over jezelf te leren. Dit verbonden zijn van mensen staat los van plaats, vorm en tijd. Een gezonde verbinding tussen mensen is gebaseerd op wederzijdse af Authenticiteit, Experimenteren, Meesterschap en Verbondenheid.
Deze basiswaarden komen terug in alles wat we doen en vragen onze omgeving om directe feedback op ons denken en handelen. Het Social Web is voor ons een uistekende plaats om onze basiswaarden uit te dragen, feedback te krijgen, te participeren in communities en daar verbindingen te zoeken met gelijkgestemden.
We zijn dan ook allen actief op het Social Web middels eigen web sites, web blogs, actieve community participanten, etc. Onze participatie op het Social Web brengt ons veel rijkere, snellere en een giga-veelvoud van feedback op onze ideeën (co-creatie). Hierdoor groeit de waarde van onze ideeën proportioneel en die waarde kunnen we verzilveren in onze adviespraktijk in werkelijke wereld.
Het valt niet mee om iemand die nog niet online is, laat staan onderdeel uitmaakt van een “community”, uit te leggen wat er gebeurd op het Social Web. Het volstaat ook niet met de uitleg van WAT het is maar je moet gewoon eens doen, het ERVAREN.
De kern van Sociale Media en Sociale Netwerken (ook wel aangegeven onder de noemer Social Web) is dat mensen communiceren via het internet (dus virtueel): observeren, luisteren en participeren. De eerste vraag van een non-social-web-user is dan steevast: "waar gaat die communicatie dan over?"
Als dan het antwoord terugkomt: “over wat je maar wilt!” dan wordt de verwarring alleen maar groter.
Het Social Web is een verzamelplaats geworden waar mensen met elkaar communiceren over diverse onderwerpen, in verschillende frequenties en diepgang met verschillende doelstellingen en zeker met verschillende resultaten.
Sociale media wordt niet bestuurd door de Media of de nieuwe Technologie (ICT) die slechts de online communicatie, participatie en interactie faciliteren. Volgens Brian Solis wordt het bepaald door de mensen, de communities waar zij deel vanuit maken en hun bindende cultuur en gedrag.
Op zoek naar een Grand Overview of Social Web ben ik terecht gekomen bij de Brian Solis & JESS3: The Conversation PRISM. Zij zijn instaat geweest om in één overzicht de relevante onderdelen van het Social Web te visualiseren:
The Conversation Prism by Brian Solis and Jesse Thomas
Zij stellen de gebruiker van het Social Web centraal en laten zien hoe en op welke verschillende aspecten de gebruiker uiteindelijk online observeert, luistert, participeert en acteert. Zij beantwoorden de vragen: Waarover? Waar? Waarom?
Brian Solis & JESS3 geven wel het belang aan van het verbinden van de Web-relaties met de relaties in de Echte Wereld:
“The true metric for relationships is how well they carry from the Web to the real world. It’s not about reaching customers using the latest shiny new object, it’s about reaching customers where they go to discover and share information and building relationships that have meaning and worth online and offline.”De laatste weken is er veel gecommuniceerd over het fenomeen Social Web en over de voor en nadelen. De aanleiding was een onderdeel uit de kerstboodschap 2009 van Koningin Beatrix:
“ Tegenwoordig zijn zelfs buren soms vreemden. Je spreekt elkaar zonder gesprek, je kijkt naar elkaar zonder de ander te zien. Mensen communiceren via snelle korte boodschapjes. Onze samenleving wordt steeds individualistischer. Persoonlijke vrijheid is los komen te staan van verbondenheid met de gemeenschap. Maar zonder enig 'wij-gevoel' wordt ons bestaan leeg. Met virtuele ontmoetingen is die leegte niet te vullen; integendeel, afstanden worden juist vergroot. Het ideaal van het bevrijde individu heeft zijn eindpunt bereikt. We moeten trachten een weg terug te vinden naar wat samenbindt. … De moderne technische mogelijkheden lijken mensen wel dichter bij elkaar te brengen maar ze blijven op 'veilige' afstand, schuilgaand achter hun schermen. Wij kunnen nu spreken zonder te voorschijn te komen, zonder zelf gezien te worden, anoniem. Domweg, grofweg emoties uiten is makkelijk geworden.”Vrijwel iedere Social-Web-Guru is over deze uitspraken gevallen en wist ons te verstellen dat juist het Social Web het tegenovergestelde effect heeft. Toch denk ik dat de Koningin een stem geeft aan een hele grote groep mensen die dezelfde mening heeft maar het niet kan of durft te uiten. Deze groep mensen vertegenwoordigt ook diegene die zelf nog geen ervaring hebben met het Social Web en zien dat met name de jonge generatie een in hun ogen te eenzijdige weg kiezen van communiceren via het Social Web. Het is ook de angst met het onbekende, er niet meer bij te horen, niet meer voor vol te worden aangezien.
De Socioloog Zygmunt Bauman schreef in zijn boek “Liquid Life” al in 2005 de gevolgen van een vluchtige wereld waar niets meer duurzaam is. De virtuele wereld heeft een enorme versnelling in deze vluchtigheid gecreëerd. Het Social Web laat zien dat het onmogelijk is om een perfecte keuze te maken ook al is het een vooraf weloverwogen keuze. Het spel en, de spelregels veranderen voortdurend en dit leidt bij veel mensen tot een grote onzekerheid en angst. Zygmunt geeft aan dat mensen bang zijn dat zij sociaal overbodig worden verklaard.
In haar boek “SimplifyLife, terug naar de essentie van je leven” inspireert Sjoukje van de Kolk ons heel bewust keuzes te maken en hoe je persoonlijk met deze nieuwe wereld om kan gaan. Zij beschrijf met vijf basisprincipes beter om te gaan met een maatschappij vol mogelijkheden en eisen. Dit boek is een echte aanrader voor zowel de die hard Social-Web-users als de non-users!
Voor mij is duidelijk dat het begint om voor jezelf bewuste basiswaarden vast te stellen waar vanuit je leeft en werkt. Deze waarden zijn de basis, ze veranderen niet en gelden voor zowel de virtuele als de werkelijke wereld. Zo heb ik voor mijn eigen team van Innovators vier basiswaarden geformuleerd op basis waarvan wij met onze klanten aan Innovatie werken:
Authenticiteit
De basiswaarde Authenticiteit gaat er vanuit dat iedereen een eigen uniek profiel heeft. Het herkennen en accepteren van je eigen unieke profiel is een continu proces. Denken, uitspreken en handelen naar dit eigen unieke profiel doet je groeien als mens.
Experimenteren
De basiswaarde Experimenteren gaat er van uit dat grenzen voortkomen uit angsten, en dat angsten je belemmeren om te handelen. Als je over je grenzen heengaat, beleef je een situatie zelf. Deze beleving doet je beter beseffen of een situatie bij je unieke profiel past of juist niet. Experimenteren is noodzakelijk om te kunnen groeien.
Meesterschap
De basiswaarde Meesterschap gaat er van uit dat kwaliteit en succes bovenal een persoonlijke beleving is. Het is een keuze in plaats van een van buitenaf opgelegde norm. Het is mooi en belangrijk om mensen binnen hun eigen unieke profiel te zien groeien. De hoogste vorm van meesterschap is het anderen succesvol helpen op weg naar hun meesterschap.
Verbondenheid
De basiswaarde Verbondenheid gaat uit van het feit dat andere mensen voor jou een spiegel zijn: ze geven je een onvoorwaardelijke kans om over jezelf te leren. Dit verbonden zijn van mensen staat los van plaats, vorm en tijd. Een gezonde verbinding tussen mensen is gebaseerd op wederzijdse af Authenticiteit, Experimenteren, Meesterschap en Verbondenheid.
Deze basiswaarden komen terug in alles wat we doen en vragen onze omgeving om directe feedback op ons denken en handelen. Het Social Web is voor ons een uistekende plaats om onze basiswaarden uit te dragen, feedback te krijgen, te participeren in communities en daar verbindingen te zoeken met gelijkgestemden.
We zijn dan ook allen actief op het Social Web middels eigen web sites, web blogs, actieve community participanten, etc. Onze participatie op het Social Web brengt ons veel rijkere, snellere en een giga-veelvoud van feedback op onze ideeën (co-creatie). Hierdoor groeit de waarde van onze ideeën proportioneel en die waarde kunnen we verzilveren in onze adviespraktijk in werkelijke wereld.
zondag 15 november 2009
Innovatie in de consumenten markt: nieuwe en disruptive concepten
Zoals ik de vorige keer heb aangegeven blijven bedrijven ook tijdens de kredietcrisis proactief opzoek naar innovaties om waardegroei te realiseren. Echter de kredietcrisis heeft een significante verandering in het perspectief van de consument veroorzaakt. Daar waar voor de crisis de consument zich vooral stortte op een bijna onbewuste impulsieve koopgedrag is de houding veel bewuste geworden.
In het in oktober gepubliceerde onderzoek van Capgemini: "Trends in Retail 2009-2010: onzekere consument terug naar af", blijkt dat de aankoopbeslissingen weer op het scherp van de snede worden gemaakt.
“Mede als gevolg van de economische instabiliteit zijn perceptie en waardensets van de consument definitief gewijzigd in de afgelopen acht maanden. Naast de zogenoemde ‘prijsset’ zijn ook de verantwoorde ‘keuzeset’ en de attractieve alternatieven in waarde gestegen. Opvallend is dat een goede service (gemak) en een hoge attractiviteit (genot) van de formules door die consument als een hygiënefactor worden beschouwd: ze zijn niet onderscheidend, maar ze worden direct gemist als ze niet door de consument worden waargenomen.”
Bedrijven, gericht op consumenten producten en diensten, doen er goed aan om de nieuwe trends om te zetten in nieuwe concepten. Ik zie U echter denken: eenvoudiger geschreven dan gedaan. Dat het niet eenvoudig is om succesvol nieuwe concepten op de markt te zetten zal ik niet ontkennen toch is het zeker wel mogelijk zoals goed beschreven is in het boek van Richard Brandson: De Brandson-way, succes in zaken en het leven.
Ik vind dit boek een echte aanrader. Ondanks de soms wel hele gedetailleerde beschrijvingen van specifieke cases maakt Richard goed duidelijk wat volgens hem kernzaken zijn om tot succesvolle nieuwe concepten in (voor hem nieuwe) markten te lanceren. De volgende aspecten heb ik er uitgepikt:
- Neem nooit een erfenis van iemand anders over maar start zelf
- Heb geduld, maak grote plannen (denk groot) maar bouw het concept langzaam op
- Nieuwe concepten moeten zo eenvoudig zijn dat je er in je eentje aan kan werken
- Nieuwe concepten moeten je als initiatiefnemer persoonlijk kunnen blijven boeien
- Laat geen mogelijkheid onbenut om duidelijk te maken waar het concept voor staat en blijf daarin heel erg consequent
- Een sterk gereguleerde omgeving produceert middelmatige resultaten
- Neem mensen aan op basis van hun mentaliteit, vaardigheden zijn te trainen
- Teams zijn altijd beperkt houdbaar en zullen continue van samenstellingen veranderen
Het leuke van het boek van Richard Branson is dat wij in ons Innovatie-team heel veel van zijn uitgangspunten herkennen en toepassen. De uitgangspunten zijn ook verwerkt in onze diensten rond Commercial Innovation waarmee we klanten helpen nieuwe concepten in de markt te zetten. We hebben samen met partners een nieuwe weblog opgezte: Client Centric Innovation waar we graag onze kennis en ervaring willen delen.
dinsdag 20 oktober 2009
Strategische Business Innovatie is top prioriteit voor Waarde Creatie in 2010
Wat is het effect van de krediet crisis op de aandacht voor Innovatie bij de bedrijven? Capgemini heeft dit uitgezocht middels recent een onderzoek: Innovation Leader or Laggard?-Innovation as a Competitive Success Factor DuringTimes of Economic Recession. Het onderzoek is uitgevoerd bij 375 executives die werken bij bedrijven die zich zelf Leading Innovators noemen. De kern van de uitkomst van het onderzoek is dat de bestuurders meer dan ooit het nut zien van Innovatie. De aandacht voor het komende jaar zal vooral uitgaan naar een holitische benadering van Innovatie. Het gaat niet meer om seperate onderdelen van innovatie zoals product innovatie, proces innovatie, co-creatie, distributie kanaal innovatie maar juist naar een integrale aanpak op zowel strategisch als tactisch en operationeel niveau. De grote uitdaging voor Innovatie is naast omzet vergroting tevens ook significante kosten reductie te realiseren. Dit vraagt om een nieuwe strategische aanpak voor innovatie voor de hele business.
De aanpak Strategic Business Innovation laat zien hoe aan de hand van business model innovatie op een strategisch niveau deze uitdaging kan worden aangegaan. Naast het definieren van een nieuw Buisness Model geeft de aanpak ook zicht op de consequenties voor het Operating Model Innovation (tactisch niveau) en voor Commercial Innovation.
De aanpak Strategic Business Innovation laat zien hoe aan de hand van business model innovatie op een strategisch niveau deze uitdaging kan worden aangegaan. Naast het definieren van een nieuw Buisness Model geeft de aanpak ook zicht op de consequenties voor het Operating Model Innovation (tactisch niveau) en voor Commercial Innovation.
Strategic Business Innovation
View more documents from Koen Klokgieters.
zondag 14 juni 2009
Nieuwe Business Modellen in de Zorg: meer “zorgdemocratie en klantparticipatie”
De zorgmarkt is al een tijdje een “zorgen markt” geworden. We zijn maar niet in staat om effectief te reageren op de sterk opkomende trends in de zorg: exponentiële groei in zorgkosten per hoofd van de bevolking, meer zorgvragers dan zorg bijdragers door de vergrijzing, een ophol geslagen wetgever met overmatige regelgeving, over-rationalisatie van het zorgproces, ondoorzichtig besluitvormingsproces bij zorgaanbieders, Bestuurders met inkomsten die niet meer passen in deze tijdsgeest.
Het lijkt wel of we de zorgmarkt zo vastgeketend hebben in haar historische inrichting dat iedere poging tot innovatie door kluwen van stakeholders terug het moeras wordt ingezogen. Niet iedereen is een Baron von Munchhausen die zich zelf aan de haren kan optillen tot grote hoogte (Blue Ocean Strategie)! Alhoewel de baron lijkt te zijn gesignaleerd: Loek Winter zoekt naar meer en betere zorg voor hetzelfde geld. Znetwerk heeft een interview met hem in het juni-nummer. Hij geeft aan dat de zorg veel consumentengericht zal worden en dat de RvB re-connected moet worden met de klant. Hij brengt ondernemerschap in het land van zorgaanbieders.
Om te doorgronden waar Loek meebezig is zou je het boek van Clayton Christensen, “The Innovator’s Prescription” eens moeten lezen. In zijn boek beschrijft Clayton hoe het ziek-zijnde zorgsysteem radicaal kan worden geïnnoveerd. Gericht op Noord Amerika maar toch goed te vertalen naar de Europese situatie zijn de drie verschillende business modellen in de zorg:
Solution Shops: organisaties die gericht zijn op het diagnosticeren en oplossen van complexe problemen. In de zorg zijn dat professionals die de problemen van patiënten onderzoeken analyseren en medicijnen of behandelingen voorschrijven. Kosten van de diensten zijn gebaseerd op de uren en het tarief van de professionals (input van het proces).
Value Adding Process Businesses: organisaties die gericht zijn op het effectief en efficiënt uitvoeren van behandelprocessen. De behandelingen worden zodanig ontwikkeld en gestandaardiseerd dat veel zorg voor relatieve lage kosten kan worden uitgevoerd. Kosten zijn gebaseerd op het volume van de zorg (output van het proces).
Facilitated Networks: organisaties of samenwerkingsverbanden die gericht zijn op de cure van vaak chronische zieken die vragen om een aanpassing van het gedrag van de patiënt. Hiervoor is uitwisseling van informatie, kennis en ervaring tussen de verschillende professionals en zieken een voorwaarde voor succes. De kosten van het netwerk worden vertaald in een abonnement op het netwerk.
Een belangrijke oorzaak van de problemen in de zorg is het vermengen van de drie business modellen in dezelfde organisatie. Ieder business model heeft afwijkende eisen ten aanzien van het type professional, inrichten van processen, soort technologie, besturing en leiderschap en participatie van klanten c.q. patiënten.
Om succesvol te kunnen zijn hebben de drie verschillende business modellen ook overeenkomsten: hoge mate van interactie met en participatie van de klant (open innovatie en co-creatie); vergaande transparantie in de performance (kwaliteit, financieel en reputatie) van de organisatie en aandacht voor de ontwikkeling van de zorgprofessional (vakmanschap wordt weer meesterschap in plaats van manager !).
Deze randvoorwaarden voorkomen een onbalans tussen zakelijk ondernemerschap en menselijke zorg.
De overheid zou haar rol als facilitator van de innovatie in de zorg kunnen waarmaken door zich te concentreren op het stimuleren van de randvoorwaarden voor de drie business modellen.
Het lijkt wel of we de zorgmarkt zo vastgeketend hebben in haar historische inrichting dat iedere poging tot innovatie door kluwen van stakeholders terug het moeras wordt ingezogen. Niet iedereen is een Baron von Munchhausen die zich zelf aan de haren kan optillen tot grote hoogte (Blue Ocean Strategie)! Alhoewel de baron lijkt te zijn gesignaleerd: Loek Winter zoekt naar meer en betere zorg voor hetzelfde geld. Znetwerk heeft een interview met hem in het juni-nummer. Hij geeft aan dat de zorg veel consumentengericht zal worden en dat de RvB re-connected moet worden met de klant. Hij brengt ondernemerschap in het land van zorgaanbieders.
Om te doorgronden waar Loek meebezig is zou je het boek van Clayton Christensen, “The Innovator’s Prescription” eens moeten lezen. In zijn boek beschrijft Clayton hoe het ziek-zijnde zorgsysteem radicaal kan worden geïnnoveerd. Gericht op Noord Amerika maar toch goed te vertalen naar de Europese situatie zijn de drie verschillende business modellen in de zorg:
Solution Shops: organisaties die gericht zijn op het diagnosticeren en oplossen van complexe problemen. In de zorg zijn dat professionals die de problemen van patiënten onderzoeken analyseren en medicijnen of behandelingen voorschrijven. Kosten van de diensten zijn gebaseerd op de uren en het tarief van de professionals (input van het proces).
Value Adding Process Businesses: organisaties die gericht zijn op het effectief en efficiënt uitvoeren van behandelprocessen. De behandelingen worden zodanig ontwikkeld en gestandaardiseerd dat veel zorg voor relatieve lage kosten kan worden uitgevoerd. Kosten zijn gebaseerd op het volume van de zorg (output van het proces).
Facilitated Networks: organisaties of samenwerkingsverbanden die gericht zijn op de cure van vaak chronische zieken die vragen om een aanpassing van het gedrag van de patiënt. Hiervoor is uitwisseling van informatie, kennis en ervaring tussen de verschillende professionals en zieken een voorwaarde voor succes. De kosten van het netwerk worden vertaald in een abonnement op het netwerk.
Een belangrijke oorzaak van de problemen in de zorg is het vermengen van de drie business modellen in dezelfde organisatie. Ieder business model heeft afwijkende eisen ten aanzien van het type professional, inrichten van processen, soort technologie, besturing en leiderschap en participatie van klanten c.q. patiënten.
Om succesvol te kunnen zijn hebben de drie verschillende business modellen ook overeenkomsten: hoge mate van interactie met en participatie van de klant (open innovatie en co-creatie); vergaande transparantie in de performance (kwaliteit, financieel en reputatie) van de organisatie en aandacht voor de ontwikkeling van de zorgprofessional (vakmanschap wordt weer meesterschap in plaats van manager !).
Deze randvoorwaarden voorkomen een onbalans tussen zakelijk ondernemerschap en menselijke zorg.
De overheid zou haar rol als facilitator van de innovatie in de zorg kunnen waarmaken door zich te concentreren op het stimuleren van de randvoorwaarden voor de drie business modellen.
zondag 3 mei 2009
Innovatie paradox: ondernemerschap versus de macht van de corporate stafafdelingen
Internationale onderzoeken (vanaf 2006 tot en met de meest recente) wijzen uit dat de leden van de raad van Bestuur Innovatie blijven zien als de manier voor groei en continuïteit. De krediet crisis heeft in deze denkbeelden nauwelijks enige verandering gebracht. De top 3 grootste uitdagingen zijn en blijven: het succesvol organiseren van innovatie, het vergroten van de snelheid van go-to-market en het waarmaken van de winstgevendheid van de innovatie. Het gaat dus niet zo zeer om de nieuwe ideeën maar om het realiseren van die ideeën. De reden dat dit zo moeilijk is komt naar mijn mening door het fenomeen van de:
De wet van de organisatie-zwaartekracht
De organisatie-zwaartekracht is de (economische en culturele) kracht die voorkomt dat bestaande kaders binnen een organisatie zich aanpassen aan nieuwe ideeën.
De grote drijver achter deze kracht is de behoefte van mensen naar maximale continuïteit, het zichzelf in standhouden, maximaliseren van veiligheid. Indien in een organisatie een kritische massa van mensen deze behoefte delen dan zijn ze bereidt voor hun individuele veiligheid een deel van hun vrijheid in te leveren (zelf nadenken, experimenteren, uitspreken van kritiek). Zo ontstaan regels, controles, technocratie en bureaucratie. Onze technocratische stafafdelingen en corporate centers hebben als doel de controle uit te voeren en de regels te handhaven: vasthouden van de bestaande kaders. Zie daar het ontstaan van de organisatie-zwaartekracht.
In de praktijk blijkt de organisatie-zwaartekracht geen constante te zijn maar een afhankelijke grootheid. Naar mate het nieuwe idee radicaler is (lees verder buiten de bestaande kaders van de organisatie) zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate de buitenwereld onveiliger wordt zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate het gebrek aan visie en leiderschap zal de organisatie-zwaartekracht propotioneel toenemen.
In de praktijk zien we mooie voorbeelden van deze wet en haar ontwikkelingen.
Radicale Innovatie binnen de bestaande grenzen van grote organisatie blijkt bijzonder moeilijk. Dr. Axel Rosenø beschrijft in “Developing Radical Innovation Capabilities in Established Firms” de spanningen tussen de bestaande organisatie en radicale innovatie. Philips heeft om die redenen gekozen om veel innovaties buiten haar bestaande organisatie naar de markt te brengen (Zie Henry Chesbrough en Open Innovatie).
De onveiligheid in de buitenwereld is enorm toegenomen door de krediet crisis. Het effect is dat de (corporate) regels enorm zijn toegenomen. We zien een sterke tendens naar centraliseren van de macht naar de corporate centers met als doel vergaande standaardisatie af te dwingen, shared service centers op te zetten en cost cutting projecten uit te voeren. Vrijwel iedere organisatie gedraagt zich als een kuddedier: op zoek naar de veiligheid en overleving in de kudde. Juist nu ontstaan er kansen om zich buiten de kudde te plaatsen en een anticyclische weg in te slaan. Wederom komt het voorbeeld van discountmaatschappij Ryanair: “niet ondanks, maar dankzij de economische crisis hebben wij veertig tot vijftig procent korting heeft bedongen voor de aanschaf van nieuwe, betere vliegtuigen” (Michael O'Leary, de directeur van Ryanair).
Voorbeelden van gebrek aan visie en leiderschap zijn niet alleen in het bedrijfsleven maar ook in de politiek geen uitzondering. Toch proberen Obama en Merkel, in tegenstelling tot de Nederlandse politici, in ieder geval leiderschap te tonen (Merkel en Obama: aanval op recessie met kennisinvesteringen).
Indien de organisatie-zwaartekracht een bepaalde omvang heeft bereikt ontstaat er een zogenoemde organisatie-zwartgat: een organisatie met maximale gesloten grenzen en een interne autisme voor vernieuwing en ondernemerschap. De aantrekkingskracht van de bestaande situatie is zo sterk dat ontsnappen onmogelijk is. Alleen een geweldige impact van buiten (faillissement of overname) kan de grenzen weer openbreken. De meeste entrepreneurs en intrapreneurs hebben de organisatie waarschijnlijk al lang verlaten.
De wet van de organisatie-zwaartekracht
De organisatie-zwaartekracht is de (economische en culturele) kracht die voorkomt dat bestaande kaders binnen een organisatie zich aanpassen aan nieuwe ideeën.
De grote drijver achter deze kracht is de behoefte van mensen naar maximale continuïteit, het zichzelf in standhouden, maximaliseren van veiligheid. Indien in een organisatie een kritische massa van mensen deze behoefte delen dan zijn ze bereidt voor hun individuele veiligheid een deel van hun vrijheid in te leveren (zelf nadenken, experimenteren, uitspreken van kritiek). Zo ontstaan regels, controles, technocratie en bureaucratie. Onze technocratische stafafdelingen en corporate centers hebben als doel de controle uit te voeren en de regels te handhaven: vasthouden van de bestaande kaders. Zie daar het ontstaan van de organisatie-zwaartekracht.
In de praktijk blijkt de organisatie-zwaartekracht geen constante te zijn maar een afhankelijke grootheid. Naar mate het nieuwe idee radicaler is (lees verder buiten de bestaande kaders van de organisatie) zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate de buitenwereld onveiliger wordt zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate het gebrek aan visie en leiderschap zal de organisatie-zwaartekracht propotioneel toenemen.
In de praktijk zien we mooie voorbeelden van deze wet en haar ontwikkelingen.
Radicale Innovatie binnen de bestaande grenzen van grote organisatie blijkt bijzonder moeilijk. Dr. Axel Rosenø beschrijft in “Developing Radical Innovation Capabilities in Established Firms” de spanningen tussen de bestaande organisatie en radicale innovatie. Philips heeft om die redenen gekozen om veel innovaties buiten haar bestaande organisatie naar de markt te brengen (Zie Henry Chesbrough en Open Innovatie).
De onveiligheid in de buitenwereld is enorm toegenomen door de krediet crisis. Het effect is dat de (corporate) regels enorm zijn toegenomen. We zien een sterke tendens naar centraliseren van de macht naar de corporate centers met als doel vergaande standaardisatie af te dwingen, shared service centers op te zetten en cost cutting projecten uit te voeren. Vrijwel iedere organisatie gedraagt zich als een kuddedier: op zoek naar de veiligheid en overleving in de kudde. Juist nu ontstaan er kansen om zich buiten de kudde te plaatsen en een anticyclische weg in te slaan. Wederom komt het voorbeeld van discountmaatschappij Ryanair: “niet ondanks, maar dankzij de economische crisis hebben wij veertig tot vijftig procent korting heeft bedongen voor de aanschaf van nieuwe, betere vliegtuigen” (Michael O'Leary, de directeur van Ryanair).
Voorbeelden van gebrek aan visie en leiderschap zijn niet alleen in het bedrijfsleven maar ook in de politiek geen uitzondering. Toch proberen Obama en Merkel, in tegenstelling tot de Nederlandse politici, in ieder geval leiderschap te tonen (Merkel en Obama: aanval op recessie met kennisinvesteringen).
Indien de organisatie-zwaartekracht een bepaalde omvang heeft bereikt ontstaat er een zogenoemde organisatie-zwartgat: een organisatie met maximale gesloten grenzen en een interne autisme voor vernieuwing en ondernemerschap. De aantrekkingskracht van de bestaande situatie is zo sterk dat ontsnappen onmogelijk is. Alleen een geweldige impact van buiten (faillissement of overname) kan de grenzen weer openbreken. De meeste entrepreneurs en intrapreneurs hebben de organisatie waarschijnlijk al lang verlaten.
donderdag 26 maart 2009
Logisch toch dat onze Innovatie Managers het zo slecht doen !?!?
Innovatie blijft een bijzonder boeiend onderwerp. Het feit is dat ik bij ieder ander boeiend onderwerp (en die zijn er heel veel) automatisch de vertaalslag maakt naar Business Innovation.
Op maandagavond 23 maart keek ik naar een favoriet TVprogramma: Tegenlicht van de VPRO. In deze aflevering (Hoogvliegen in Laagland) was de Rob Wijnberg op zoek naar antwoorden op de meest prangende vragen met betrekking tot onderwijs. Hij sprak onder anderen met Frank Furedi, Brits socioloog (auteur van het spraakmakende boek Where have all the intellectuals gone?), en John Moravec, werkzaam aan de Universiteit van Minnesota en auteur van A New Paradigm of knowledge production in higher education. Hun kijk op onderwijs leiden bij mij tot nieuwe inzichten waarom de huidige verantwoordelijke Innovatie managers en professionals zo weinig succesvol zijn. Zij zijn immers producten van het huidige onderwijs. Gelukkig zullen de vernieuwingen in het onderwijs leiden tot een de nieuwe generatie die Innovatie als een volkomen vanzelfsprekendheid ervaren.
Frank Furedi geeft aan dat onze maatschappij uitgaat van slechte, egoïstische of incompetente mensen. Volgens Frank hebben we nu een ongekend negatief mensbeeld. Het is in onze samenleving haast een religie geworden om mensen als destructief te zien. Daarom willen we zo graag grenzen stellen aan het menselijke handelen. Het huidige onderwijs behandelt de studenten dan ook als domme fragiele wezens die beschermd moeten worden tegen de intellectuele verkenning van problemen die je in de meest onverwachte richtingen kan voeren en daarmee je grootse angst: FALEN werkelijkheid laat worden. Kenmerken van het huidige onderwijs zijn slachtoffercultuur, anti-intellectualisme, kinderen niet durven uitdagen.
In grote bedrijven herken ik dit issue direct: hoewel het management met de mond belijdt dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties, is “volg het protocol en je manager” het hoogste ideaal en leidt tot promotie. Voor de kleinste problemen bestaat er een overvloed aan regels en procedures en staan stafteams of externe specialisten altijd klaar om toe te snellen. Geen wonder dat de medewerkers leren: “je kunt het niet zelf bedenken, wij denken voor je”. Zo krijgt de bemoeienis van het management de neiging fnuikend te zijn voor het nemen van risico’s en het experimenteren.
Voortbordurend op Frank’s opvatting en vrij vertaald naar bedrijven: In grote organisaties zijn managers en professionals geobsedeerd door hun eigen, beperkte vocabulaire. Ze kunnen zelfs met elkaar niet praten. Ze verschuilen zich achter hun eigen woorden, lezen elkaars werk niet eens. Hun leven is zeer gefragmenteerd en hebben geen taal waarmee het een verbinding met anderen in de organisatie laat staan buiten de organisatie kunnen leggen.
Als je in het onderwijs jarenlang afleert om creatief te zijn, vrij te denken en volop te experimenteren maar wel op een gedegen aangeleerde basiskennis (ja, daar hoort ook het in het hoofd stampen van kennis bij) dan het is niet zo verwonderlijk dat het management in het bedrijfsleven dit doorzet.
Gelukkig ontstaat er een volledig andere generatie: Ja, er is nog hoop!
John Moravec beoordeelt het huidige onderwijs als hopeloos ouderwets: het gaat niet meer over het verkrijgen van kennis en daarmee het verwerven van macht (onderwijs 1.0). Via de nieuwe technologie heeft ieder zijn eigen waarheid (open source: Google, Wikipedia, YouTube, blogs). Indien je kennis nodig hebt zoek je het gewoon op en wel op je eigen manier via je eigen kanalen (onderwijs 3.0). Wie is de school om mij te vertellen wat voor mij werkt of niet? Moravec komt hiermee lijnrecht tegenover de visie van Frank Furedi te staan. Daar waar Frank een voorstander is van het autoritaire model waarin de leraar centraal staat en men wordt onderwezen in pure kennis, geeft John aan dat die pure kennis niet in het menselijke brein hoeft te zitten (je haalt het wel uit de open source). De rol van docent en lesruimte verandert volgens John daarmee radicaal.
In het bedrijfsleven ervaar ik dagelijks dezelfde spanning tussen het huidige Innovatie management en de nieuwe generatie innovators. Aan de ene kant zie ik de Innovatie Manager worstelen met het creëren van een omgeving binnen de organisatie waar het nemen van risico’s en het experimenteren mogelijk zijn (onderwijs 3.0). Aan de andere kant ziet de Innovatie Manager het gebrek aan stabiele markt en technologische basiskennis van de generalistische opgeleide professionals die slechts high level ideeën genereren maar het idee niet integraal kunnen uitwerken en implementeren.
Pfffffff, …, gelukkig werk ik in een uitgebalanceerd team met klassiek opgeleide dinosaurussen (Innovator 1.0) en de geweldige nieuwe generatie (Innovator 3.0). En het is elke dag een feest om samen te werken!
Op maandagavond 23 maart keek ik naar een favoriet TVprogramma: Tegenlicht van de VPRO. In deze aflevering (Hoogvliegen in Laagland) was de Rob Wijnberg op zoek naar antwoorden op de meest prangende vragen met betrekking tot onderwijs. Hij sprak onder anderen met Frank Furedi, Brits socioloog (auteur van het spraakmakende boek Where have all the intellectuals gone?), en John Moravec, werkzaam aan de Universiteit van Minnesota en auteur van A New Paradigm of knowledge production in higher education. Hun kijk op onderwijs leiden bij mij tot nieuwe inzichten waarom de huidige verantwoordelijke Innovatie managers en professionals zo weinig succesvol zijn. Zij zijn immers producten van het huidige onderwijs. Gelukkig zullen de vernieuwingen in het onderwijs leiden tot een de nieuwe generatie die Innovatie als een volkomen vanzelfsprekendheid ervaren.
Frank Furedi geeft aan dat onze maatschappij uitgaat van slechte, egoïstische of incompetente mensen. Volgens Frank hebben we nu een ongekend negatief mensbeeld. Het is in onze samenleving haast een religie geworden om mensen als destructief te zien. Daarom willen we zo graag grenzen stellen aan het menselijke handelen. Het huidige onderwijs behandelt de studenten dan ook als domme fragiele wezens die beschermd moeten worden tegen de intellectuele verkenning van problemen die je in de meest onverwachte richtingen kan voeren en daarmee je grootse angst: FALEN werkelijkheid laat worden. Kenmerken van het huidige onderwijs zijn slachtoffercultuur, anti-intellectualisme, kinderen niet durven uitdagen.
In grote bedrijven herken ik dit issue direct: hoewel het management met de mond belijdt dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties, is “volg het protocol en je manager” het hoogste ideaal en leidt tot promotie. Voor de kleinste problemen bestaat er een overvloed aan regels en procedures en staan stafteams of externe specialisten altijd klaar om toe te snellen. Geen wonder dat de medewerkers leren: “je kunt het niet zelf bedenken, wij denken voor je”. Zo krijgt de bemoeienis van het management de neiging fnuikend te zijn voor het nemen van risico’s en het experimenteren.
Voortbordurend op Frank’s opvatting en vrij vertaald naar bedrijven: In grote organisaties zijn managers en professionals geobsedeerd door hun eigen, beperkte vocabulaire. Ze kunnen zelfs met elkaar niet praten. Ze verschuilen zich achter hun eigen woorden, lezen elkaars werk niet eens. Hun leven is zeer gefragmenteerd en hebben geen taal waarmee het een verbinding met anderen in de organisatie laat staan buiten de organisatie kunnen leggen.
Als je in het onderwijs jarenlang afleert om creatief te zijn, vrij te denken en volop te experimenteren maar wel op een gedegen aangeleerde basiskennis (ja, daar hoort ook het in het hoofd stampen van kennis bij) dan het is niet zo verwonderlijk dat het management in het bedrijfsleven dit doorzet.
Gelukkig ontstaat er een volledig andere generatie: Ja, er is nog hoop!
John Moravec beoordeelt het huidige onderwijs als hopeloos ouderwets: het gaat niet meer over het verkrijgen van kennis en daarmee het verwerven van macht (onderwijs 1.0). Via de nieuwe technologie heeft ieder zijn eigen waarheid (open source: Google, Wikipedia, YouTube, blogs). Indien je kennis nodig hebt zoek je het gewoon op en wel op je eigen manier via je eigen kanalen (onderwijs 3.0). Wie is de school om mij te vertellen wat voor mij werkt of niet? Moravec komt hiermee lijnrecht tegenover de visie van Frank Furedi te staan. Daar waar Frank een voorstander is van het autoritaire model waarin de leraar centraal staat en men wordt onderwezen in pure kennis, geeft John aan dat die pure kennis niet in het menselijke brein hoeft te zitten (je haalt het wel uit de open source). De rol van docent en lesruimte verandert volgens John daarmee radicaal.
In het bedrijfsleven ervaar ik dagelijks dezelfde spanning tussen het huidige Innovatie management en de nieuwe generatie innovators. Aan de ene kant zie ik de Innovatie Manager worstelen met het creëren van een omgeving binnen de organisatie waar het nemen van risico’s en het experimenteren mogelijk zijn (onderwijs 3.0). Aan de andere kant ziet de Innovatie Manager het gebrek aan stabiele markt en technologische basiskennis van de generalistische opgeleide professionals die slechts high level ideeën genereren maar het idee niet integraal kunnen uitwerken en implementeren.
Pfffffff, …, gelukkig werk ik in een uitgebalanceerd team met klassiek opgeleide dinosaurussen (Innovator 1.0) en de geweldige nieuwe generatie (Innovator 3.0). En het is elke dag een feest om samen te werken!
Abonneren op:
Posts (Atom)