De innovatie van het Macro Business Model

Tot nu toe heb ik vooral geschreven over innovatie van het business model op het niveau van het bedrijf of de keten waarin het bedrijf een rol speelt. Door de kredietcrisis en de snelheid waarmee de reële economie terugvalt is het interessant om te onderzoeken of Innovatie op het macro economisch business model kan leiden tot een soort ideaal Super Business Model.

De Russische econoom Nikolai Dmitrievitsj Kondratieff ontdekte begin twintigste eeuw een repeterende vijftigjarige cyclus waarin 4 “seizoenen” (fasen) zijn te onderscheiden: Lente (opbouw), Zomer (consolidatie), Herfst (stabilisatie) en Winter (liquidatie). Eric Mecking (Universiteit Amsterdam, Deflatie in aantocht) beschrijft dat de ontwikkelingen tussen 1920-1929 en 1980-2000 sterke overeenkomsten vertoont en voldoen aan het “seizoen Herfst”. Volgens hem staan we slechts aan het begin van de Winter-periode en dit tegelijkertijd in de hele wereld: het gaat dus nog heel veel slechter met onze wereld economie en die zal niet met 1 of 2 jaar weer omslaan in het Lente-gevoel! In tegendeel, de huidige maatregelen die de overheden treffen versterken eerder de Winter, omdat regeringen blijven vasthouden aan een verouderd macro business model dat gestoeld is op eenzijdige financiële waardebepaling en soms extreme ongelijke waardeverdeling.

Het is tijd voor Innovatie van het Macro Business Model (MBM) !!!

Welke belangrijke kernelementen van het MBM zullen moeten worden aangepast:

1. Van extreme ongelijke waardeverdeling naar een meer evenwichtige verdeling. Het Braziliaanse MBM laat zien hoe onder leiding van president Luiz Inácio Lula da Silva via het plan Bolsa Familia succesvol maatregelen tegen de extreme ongelijke waardeverdeling genomen kunnen worden. Voor Brazilië blijkt dit te werken.
2. Van individuele waardebepaling naar collectieve (duurzame) waardebepaling. Noreena Hertz beschrijft dat we van een Gucci-Kapitalisme naar een Coöp-Kapitalisme zullen veranderen, met als kernwaarden samenwerking en collectief belang.
3. Van een afzijdige overheid dan wel een overgereguleerde overheid naar een evenwichtige faciliterende overheid. In de VS is de overheid afzijdig betreffende noodzakelijke behoeften van mensen. President Obama gaf aan dat iedere 30 seconden een familie in de VS failliet gaat omdat de medische rekeningen niet betaald kunnen worden. In China controleert de overheid nog vrijwel alle economische modellen. In de EU is de overheid met wet en regelgeving iedere vorm van ondernemerschap en innovatie aan het verstikken. De overheden zal een evenwichtige vorm moeten ontwikkelen tussen vrijheid en veiligheid. Het gaat hierom flexibiliteit en sterk adaptief vermogen. Dit vraagt om veel moed van onze wereld leiders.
4. Van eenzijdige technologische innovatiecriteria naar een holistische meetinstrumentarium voor succesvolle innovaties. Nog steeds wordt het succes van innovatie vooral gemeten in R&D uitgaven, het aantal Octrooi (IP) aanvragen, het aantal opgeleide Ingenieurs. Succesvolle innovaties worden niet eenzijdig door nieuwe technologie bepaald maar diverse nieuwe manieren van het creëren van waarde. In ons Business Model Innovation aanpak hebben we laten zien dit succesvol kan worden uitgevoerd.
   

Ik geloof dat alle puzzle stukken voor het nieuwe Macro Business Model aanwezig zijn en voorkomen in de diverse bestaande modellen. De kunst is dat we met elkaar gaan co-creëren om te komen tot een nieuw Business Model op Global Level.

In de TV uitzending van Tegenlicht wordt een prachtig inzicht gegeven in de diverse puzzle stukken. Aan ons allen is het om leiderschap en ondernemerschap te tonen en daadwerkelijk stappen te zetten.

Welke rol speelt Inkoop in het succes van Innovatie?

Het innovatie domein binnen een organisatie behoort meestal toe aan Research and Development of Marketing. Opvallend is dat Inkoop slechts zelden een dominante rol speelt. Interessante vragen zijn hoe dit komt en wat is daarvan de impact op het succes van Innovatie?

In de Master Thesis Strategic Purchsing and Innovation, uitgevoerd door de Universiteit van Utrecht in samenwerking met Capgemini, gaat Casper ten Cate in op deze vragen. In zijn onderzoek op basis van 12 casestudies bij Nederlandse toonaangevende bedrijven in diverse sectoren, laat hij zien dat er een duidelijke relatie bestaat uit tussen drie factoren en de bijdrage van Inkoop aan het succes van Innovatie:

- De mate van Strategisch Inkoop
- De mate waarin leveranciers worden betrokken in het innovatie proces
- De mate waarin Inkoop is geïntegreerd met de andere bedrijfsfunctie (Research and Development, Marketing, etc.)

De hypothese blijkt gevalideerd dat indien een organisatie al deze drie factoren in een hoge mate toepast, Inkoop een aantoonbare bijdrage levert aan het succes van Innovatie.

Hij beschrijft vervolgens vier verschillende patronen voor Inkoop in relatie tot Innovatie:

1. Een relatieve bijdrage aan het Innovatie: hoge score op Strategisch Inkoop, hoge-medium score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie (vooral met Research and Development).
2. Geen relatie tussen Inkoop en Innovatie: relatieve lage score op alle drie factoren. Inkoop is vooral gericht op de operatie.
3. Inkoop Ondernemerschap: medium-lage score op Strategisch Inkoop, hoge score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie. Dit betreft veelal bedrijven die op nationaal niveau groot zijn maar vaak in het internationale veld relatief klein zijn.
4. Stuck in the Middle: medium score op Strategisch Inkoop, medium-lage score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie. Ondanks dat deze organisaties Inkoop aan het professionaliseren zijn lukt het niet om een echte bijdrage te leveren aan Innovatie.

Een aanvullende conclusie uit het onderzoek is dat het grootste knelpunt voor Inkoop om een significante bijdrage aan Innovatie te leveren de Inkoper zelf is. Van de nieuwe generatie Inkoper worden hele andere dingen verwacht en vraagt om een ander profiel. Ik heb op mijn blog al diverse keren over de nieuwe generatie innovators geschreven. Dit gaat zeker ook voor de Inkopers op.

In de volgende presentatie kun je onze visie op de nieuwe generatie Inkoop vinden: Innovation Driven Procurement.

Innovation Driven Procurement

View more presentations from Koen Klokgieters.

Hoe weten we of onze Innovatie Strategie de juiste is?

Diverse toonaangevende kennisinstituten zoals Insead , Havard Business School en McKinsey Global Institute publiceren veel op het gebied van Innovatie Strategie. De onderzoeken en papers zijn van zeer hoge kwaliteit maar beperken zich tot het ontwerp van een strategie. De grootste uitdaging voor succesvolle innovatie ontmoeten we tijdens de implementatie van de strategie.

In de strategie zien we torenhoge ambitie niveaus (niet zelden gebaseerd op de Blue Ocean Strategy) met enorme winstgevende business cases. De weerbarstige werkelijkheid tijdens de implementatie veroorzaakt enorme verschillen in de oorspronkelijk business case en de daadwerkelijke performance van de innovatie.
Naar mijn mening ontbreekt een fundamentele stap om van een Innovatie Strategie naar een optimale portfolio van innovaties te kunnen komen, namelijk: de aanpak van Strategisch Scenario Denken.
De kern van deze aanpak laat zien dat je niet uitgaat van een statische Innovatie Strategie maar van een dynamische variant. Hierbij wordt gedacht in mogelijke scenario’s waarbij voor ieder scenario de consequenties voor de implementeerbaarheid wordt beschreven. Mocht blijken dat er significante wijzigingen in de trends en ontwikkelingen plaatsvinden dan kan de organisatie adequaat inspringen op die wijzigingen door de consequenties op voorhand al inzichtelijk te hebben.
Daan Giessen en ik hebben de aanpak van Strategic Scenario Thinking uitgewerkt en succesvol toegepast:

Challenge The Innovation Strategy

Vrijheid van meningsuiting, transparante informatie en nieuwe webtechnologieën: minimale basis voor een Open Innovatieve Maatschappij

In december heeft Capgemini in samenwerking met het Center for Inquiry van de Verenigde Naties en Mint Consultancy een ronde tafel bijeenkomst georganiseerd met als thema “Actieve rol van het bedrijfsleven in het realiseren van een open innovatieve samenleving”.

Diverse trends en ontwikkelingen beschrijven de opkomst van een open en innovatieve samenleving. Een dergelijke samenleving maakt geen onderscheidt tussen de mensen en hun rol in de klassieke manier van consumenten, eigenaren, producenten, gebruikers, burgers, patiënten, etc. In een open samenleving kunnen mensen op het zelfde moment diverse rollen actief uitvoeren. Voorwaarden zijn vrijheid van meningsuiting, transparantie van informatie en nieuwe webtechnologieën. De effecten van een open samenleving worden vooral onderzocht en open besproken in het academische veld en de overheid. De organisatoren van de ronde tafel merkten dat het bedrijfsleven zich relatief afzijdig houdt in deze discussie.
Zij willen het bedrijfsleven uitnodigen om actief de transformatie naar een open samenleving te stimuleren.

Deelnemers Ronde Tafel bijeenkomst zijn bedrijven die een aantoonbare link naar het belang van de open samenleving hebben en zich in dit maatschappelijke domein actief willen profileren. De bedrijven die onder anderen aanwezig waren zijn DSM, Friesland Foods en TReNT.

Inleider en gastspreker van de ronde tafel bijeenkomst was Austin Dacey (Austin Dacey is een filosoof en schrijver rond de integratie van thema’s als wetenschap, religie en ethiek. Hij is een vertegenwoordiger van de “United Nations for the Center for Inquiry” en schrijver van het boek The Secular Conscience).
De kern van zijn boodschap is dat het nieuwe concept van een open samenleving de kracht van een ieder individu kan mobiliseren en zo innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken kan genereren. Ook Charles Leadbeater heeft in zijn boek “We-thinking” over dit nieuwe concept geschreven.
Een korte samenvatting van dit nieuwe concept:

1. Creëer een kern van een basisidee voor de oplossing van een maatschappelijk probleem: genoeg om aan verder te werken maar tevens voldoende mogelijkheden voor aanvullingen.
2. Motiveer en verleid deelnemers: behandel de deelnemer als ‘peers’ en niet als medewerkers, burgers of leveranciers. Deelnemers zien hun bijdrage als persoonlijke ontwikkeling en status. Zij zijn op zoek naar concrete en praktische voordelen. Daarnaast zijn lage entree barrières en gebruikersvriendelijke tools een noodzaak.
3. De noodzaak van (virtuele) ontmoetingsplaatsen: een plaats waar mensen interactief met elkaar kunnen werken en duidelijke regels van eigenaarschap (halen, gebruiken en teruggegeven) zijn opgesteld.
4. Zelf-distrubutie van werk: een open werkwijze gebaseerd op een hoge acceleratie van het peer-to-peer review proces dat snel de goede ideeën identificeert en waarop kan worden ontwikkeld.
5. Denk LEGO: innovaties worden opgedeeld in een serie van op elkaar passende en integreerbare modules. De integratie wordt geregeld op basis van duidelijke, simpele en centraal opgestelde ontwerpregels. Deze regels en protocollen maken het mogelijk om massa-innovatie toe te staan.
6. Een nieuwe vorm van leiderschap: dit zijn geen klassieke corporate chief executives of partij politieke bobo’s maar leiders met kenmerken als bescheidenheid, op de achtergrond, met zelfvertrouwen, sterke normen en waarden, passievol en verbonden. Hun specifieke top-down leiderschapstijl maakt het mogelijk dat er op grote schaal, gedecentraliseerd bottom-up innovatie initiatieven mogelijk worden gemaakt.

Na de inleiding is er vooral gediscussieerd over de rol die een onderneming zou moeten spelen om een bijdrage aan een open samenleving te leveren. Er blijken veel hobbels op de weg te zijn:

• Grote bedrijven hebben grote moeite om een dergelijk nieuw concept binnen de grenzen van hun eigen organisatie te initiëren laat staan buiten die grenzen.
• Bedrijven moeten leven met de paradox van tegengestelde belangen: korte termijn winst door beperkte transparantie versus duurzame waarde door openheid.
• Veel medewerkers worstelen met de paradox ‘veiligheid versus vrijheid’. Mensen leverden hun (persoonlijke) vrijheid in bij organisaties, instituten en samenleving in ruil voor veiligheid. Zij accepteerden dat topmanagers, regeringen, financiers, etc., voor hun besluiten namen en leggen zich neer bij de gevolgen hiervan. Zeker op wereld niveau zien we grote verschillen per land waar de vrijheid van meningsuiting voor diverse sub-groepen en minderheden vergaand zijn beperkt.

Het geloof in het nieuwe concept is bij alle deelnemers absoluut aanwezig en evenzeer de overtuiging dat het bedrijfsleven een actieve rol moet gaan spelen. Er is wel behoefte om het onderwerp veel concreter aan te vliegen en de focus te leggen op “het hoe” voor de deelnemende bedrijven. Capgemini en partners van dit event zullen zeker een vervolg organiseren rond dit thema.

Welke effect heeft de Kredietcrisis op Business Innovatie?

Inmiddels is de kredietcrisis iedere avond een vast onderdeel van het 8 uur journaal. In de vele discussies die gevoerd worden blijkt dat mensen weinig achtergrondkennis hebben. Een leuke site is de Dummy’s Guide to the US Banking Crisis. Hierin wordt de crisis in enkele simpele stappen toegelicht. Daarnaast is het onduidelijk of de Bank Crisis gevolgen heeft voor Reële Economie. Volgens econoom Christine Li van Moody's Economy.com mag het ergste van de kredietcrisis dan voorbij zijn, maar de klap voor de reële economie en het bedrijfsleven kan nog komen. Bedrijven en consumenten kunnen de complexiteit onvoldoende overzien en reageren emotioneel op de smullende actualiteitenrubrieken die blij zijn met nog meer ellende (lees kijkcijfers).
Een belangrijke oorzaak van de huidige Crisis is de introductie van de zogenaamde Innovatieve Financiële Producten uit de Financiële sector. Dit zijn mijn inziens typische Phantom Innovaties! Deze innovaties zijn gericht op het eenzijdig verrijken (vaak alleen financieel) van een specifieke kleine doelgroep (Roofridders zoals Hedge Funds eigenaren, specifieke CXO’s groepjes, etc.). Natuurlijk wordt handig ingespeeld op de minder slimme maar even hebberige en hongerige consumenten en kleine beleggers die nu krokodillentranen huilen over het bedrog.
Het gezonde van de Crisis is dat duidelijk wordt dat Phantom Innovatie ook Phantom waarde creëert! Voor het creëren van nieuwe reële waarde is echter Duurzame Innovatie noodzakelijk. Er zijn diverse mensen geweest die hiervoor hebben gewaarschuwd vaak tegen de gevestigde orde in. Noreena Hertz is hier een prachtig voorbeeld van. Eerst verguisd nu een van de meest gevraagde speakers.
Ik zie deze Crisis als een noodzakelijk Burning Platform (noodzaak om te veranderen) om te komen tot nieuwe en gedeelde inzichten voor het creëren van innovatieve , voor iedereen bereikbare reële waarde. Een nieuwe generatie bestuurders en innovators staat klaar om te laten zien hoe het anders en vooral veel beter kan. Als we later zullen terugkijken naar de bestuurders en leiders van deze laatste decennia zullen we spreken over de neo-middeleeuwen van de politiek en economie.

Business Innovatie Managers en hun succes in de praktijk

Uit vrijwel ieder Innovatie Management onder zoek blijkt dat de theorieën prachtig beloften doen maar dat in de harde werkelijkheid voor innovatie managers successen moeilijk zijn te oogsten.

De theorie van “Blue Ocean Strategy” geeft een mooi theoretisch model om de marktgrenzen te veranderen. Het implementatie gedeelte van deze theorie blijft naar mijn menig erg academisch.

Veel technieken op het gebied van ideeën generatie zoals SIT (systematic Inventive Thinking) en TRIZ (Theory of Inventive Problem Solving) zijn erg complex om in een organisatie te incorporeren. Het systematisch toepassen van deze technieken vraagt om een structurele nieuwe manier van werken en organiseren. Niet iets wat een Innovatie Manager met een innovatie project portfolio er wel even bij kan doen.

Een innovatie manager heeft in de praktijk een flink aantal uitdagingen aan te gaan om innovaties succesvol te kunnen implementeren:

- Een manager heeft per definitie weinig tijd om zich complexe modellen en technieken eigen te maken laat staan ze uit te rollen in de organisatie.
- Een innovatie manager moet per definitie werken in de zogenaamde gouden driehoek: R&D, Marketing & Sales, Operations. Iedere business functie heeft eigen doestellingen targets waardoor samenwerking lijkt op een politieke arena. De innovatie manager dreigt een gladiator te worden.
- Iedere verantwoordelijke business manager creëert een sociaal wenselijke business case. Er wordt in de meeste gevallen een geweldige sales forecast geprojecteerd waardoor de investeringen voor het innovatie project worden zeker gesteld. In de uitvoering blijkt dat de “hockey stick” forecast wel heel erg dreigt af te vlakken.
- Het innovatie project wordt veelal gezien als een van de vele projecten in plaats van een Business Project (focus op het genereren van nieuwe business waarde).

Samen met innovatie managers uit de praktijk (waaronder Remco van Es, DSM) heb ik een aantal kenmerken van een innovatie project vastgesteld die de kans op succesvolle implementatie enorm vergroot:

- Projecten met de focus op één uniek product of dienst versus meerdere producten.
- Projecten waarin gekozen is voor één unieke positionering in de markt versus een product die meerdere posities kan innemen.
- Projecten met één partner versus meerdere of geen partners.
- Projecten die geleid worden door een manager met een ondernemende Business Profiel - versus een managerial marketing, R&D of Operations profiel.
- Projecten met een harde kern van dedicated projectleden versus sterk wisselende teams.
- Projecten met specifieke cross functional design events (hoge drukpan aanpak) versus alleen separate deelprojecten.
- Projecten met implementatie scenario’s versus één “beste” manier.

De kenmerken van innovatie project lijken soms triviaal maar het blijkt toch weinig innovatie managers gegeven deze in de praktijk af te dwingen.
Blijkbaar liever als gladiator ten onder in de politieke arena dan een succesvolle outsider !

Business Model Innovatie Archetypen

Tijdens de uitvoering van onze innovatie projecten met klanten blijkt iedere keer weer de enorme complexiteit van business model innovatie. Er zijn zoveel aspecten die meespelen en zijn daarnaast ook nog eens sterk gerelateerd aan elkaar. In eerdere artikelen heb ik al eens geschreven over het gebruik van een Business Model Innovatie Raamwerk gebaseerd op het model van Oosterwalder. Het raamwerk gebruiken wij om de discussie met onze klanten te faciliteren in het systematisch veranderen van het business model om zo meer waarde te creëren. Tijdens deze discussie overkomst het ons vaak dat er een academische vraag wordt gesteld of er een nieuwe business model moet worden ontwikkeld of dat veranderingen binnen een bestaand model moet plaatsvinden. Persoonlijk denk ik niet dat het een kerndiscussie moet zijn. Het gaat tenslotte om het creëren van meer waarde en niet om het creëren van een nieuw business model. Toch ben ik naar aanleiding van deze discussie gaan kijken wat mijn innovatie peers zeggen over dit onderwerp. Bij het MIT Sloan vond ik de volgende studie: Do some business models perform better than others? De schrijvers hebben een model voor het definiëren van Basic Business Model Archetypes ontwikkeld. Zij gebruiken hiervoor twee kerncriteria:
1. Welk recht wordt er verkocht?
2. Welk type asset gaat het over?

Bij het eerste criteria worden de volgende rechten beschreven: eigenaarschap met maximale asset transformatie (Creator), eigenaarschap met minimale asset transformatie (Distributor), het gebruik (Landlord) en het recht om te matchen (Broker).
Bij de tweede criteria zijn er vier verschillende typen assets beschreven: Financial, Physical, Intangible en Human assets. Indien je deze twee criteria aan elkaar relateert levert dit een theoretische combinatie van 16 verschillende archetypen op. Het goede nieuws is dat in deze studie bij de 1000 grootste Amerikaanse ondernemingen slechts 7 typen regelmatig in de praktijk voorkomen. Aangezien ik veel in de high tech and manufacturer marksectoren werk ben ik vooral geïnteresseerd in de physical assets typen en dit levert drie archetypen op:
1.Manufacturer: creëert en verkoopt fysieke assets; koopt ruw materiaal en componenten van leveranciers en transformeert dan wel assembleert de asset tot een product dat aan de klant wordt verkocht (voorbeeld: Philips)
2.Wholesaler/Retailer: koopt en verkoopt fysieke assets. Koopt een product en verkoopt in essentie hetzelfde product door aan iemand anders. In sommige gevallen wordt additionele waarde toegevoegd, denk aan transport, herverpakken en klantservice (voorbeeld Albert Heijn).
3.Physical Landlord: verkoopt hetrecht op een fysieke asset (lokatie, equipment etc.) (voorbeeld: hotels, autoverhuurders)

Het blijkt dat klanten vaak direct van het ene archetype naar het andere willen veranderen maar ontdekken dat dit om enorme transformatie in hun organisatie vraagt. We zijn gestart met het analyseren van deze verschillen typen in termen van verschillen in ons business model innovatie Raamwerk. Zoals te verwachten is zie je dominante verschillen in de afzonderlijke bouwstenen van het business model per archetype. De uitkomst van deze analyse is dat je de Business Model Archetypen goed kunt gebruiken om de grenzen van de business model innovatie op te zoeken in de discussie met de klant om de huidige Innovatie Portfolio te verbeteren. Bij daadwerkelijke innovatie in het business model blijft het gebruik van het Business Model Innovatie Raamwerk onontbeerlijk.