Internationale onderzoeken (vanaf 2006 tot en met de meest recente) wijzen uit dat de leden van de raad van Bestuur Innovatie blijven zien als de manier voor groei en continuïteit. De krediet crisis heeft in deze denkbeelden nauwelijks enige verandering gebracht. De top 3 grootste uitdagingen zijn en blijven: het succesvol organiseren van innovatie, het vergroten van de snelheid van go-to-market en het waarmaken van de winstgevendheid van de innovatie. Het gaat dus niet zo zeer om de nieuwe ideeën maar om het realiseren van die ideeën. De reden dat dit zo moeilijk is komt naar mijn mening door het fenomeen van de:
De wet van de organisatie-zwaartekracht
De organisatie-zwaartekracht is de (economische en culturele) kracht die voorkomt dat bestaande kaders binnen een organisatie zich aanpassen aan nieuwe ideeën.
De grote drijver achter deze kracht is de behoefte van mensen naar maximale continuïteit, het zichzelf in standhouden, maximaliseren van veiligheid. Indien in een organisatie een kritische massa van mensen deze behoefte delen dan zijn ze bereidt voor hun individuele veiligheid een deel van hun vrijheid in te leveren (zelf nadenken, experimenteren, uitspreken van kritiek). Zo ontstaan regels, controles, technocratie en bureaucratie. Onze technocratische stafafdelingen en corporate centers hebben als doel de controle uit te voeren en de regels te handhaven: vasthouden van de bestaande kaders. Zie daar het ontstaan van de organisatie-zwaartekracht.
In de praktijk blijkt de organisatie-zwaartekracht geen constante te zijn maar een afhankelijke grootheid. Naar mate het nieuwe idee radicaler is (lees verder buiten de bestaande kaders van de organisatie) zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate de buitenwereld onveiliger wordt zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate het gebrek aan visie en leiderschap zal de organisatie-zwaartekracht propotioneel toenemen.
In de praktijk zien we mooie voorbeelden van deze wet en haar ontwikkelingen.
Radicale Innovatie binnen de bestaande grenzen van grote organisatie blijkt bijzonder moeilijk. Dr. Axel Rosenø beschrijft in “Developing Radical Innovation Capabilities in Established Firms” de spanningen tussen de bestaande organisatie en radicale innovatie. Philips heeft om die redenen gekozen om veel innovaties buiten haar bestaande organisatie naar de markt te brengen (Zie Henry Chesbrough en Open Innovatie).
De onveiligheid in de buitenwereld is enorm toegenomen door de krediet crisis. Het effect is dat de (corporate) regels enorm zijn toegenomen. We zien een sterke tendens naar centraliseren van de macht naar de corporate centers met als doel vergaande standaardisatie af te dwingen, shared service centers op te zetten en cost cutting projecten uit te voeren. Vrijwel iedere organisatie gedraagt zich als een kuddedier: op zoek naar de veiligheid en overleving in de kudde. Juist nu ontstaan er kansen om zich buiten de kudde te plaatsen en een anticyclische weg in te slaan. Wederom komt het voorbeeld van discountmaatschappij Ryanair: “niet ondanks, maar dankzij de economische crisis hebben wij veertig tot vijftig procent korting heeft bedongen voor de aanschaf van nieuwe, betere vliegtuigen” (Michael O'Leary, de directeur van Ryanair).
Voorbeelden van gebrek aan visie en leiderschap zijn niet alleen in het bedrijfsleven maar ook in de politiek geen uitzondering. Toch proberen Obama en Merkel, in tegenstelling tot de Nederlandse politici, in ieder geval leiderschap te tonen (Merkel en Obama: aanval op recessie met kennisinvesteringen).
Indien de organisatie-zwaartekracht een bepaalde omvang heeft bereikt ontstaat er een zogenoemde organisatie-zwartgat: een organisatie met maximale gesloten grenzen en een interne autisme voor vernieuwing en ondernemerschap. De aantrekkingskracht van de bestaande situatie is zo sterk dat ontsnappen onmogelijk is. Alleen een geweldige impact van buiten (faillissement of overname) kan de grenzen weer openbreken. De meeste entrepreneurs en intrapreneurs hebben de organisatie waarschijnlijk al lang verlaten.
