Welke rol speelt Inkoop in het succes van Innovatie?

Het innovatie domein binnen een organisatie behoort meestal toe aan Research and Development of Marketing. Opvallend is dat Inkoop slechts zelden een dominante rol speelt. Interessante vragen zijn hoe dit komt en wat is daarvan de impact op het succes van Innovatie?

In de Master Thesis Strategic Purchsing and Innovation, uitgevoerd door de Universiteit van Utrecht in samenwerking met Capgemini, gaat Casper ten Cate in op deze vragen. In zijn onderzoek op basis van 12 casestudies bij Nederlandse toonaangevende bedrijven in diverse sectoren, laat hij zien dat er een duidelijke relatie bestaat uit tussen drie factoren en de bijdrage van Inkoop aan het succes van Innovatie:

- De mate van Strategisch Inkoop
- De mate waarin leveranciers worden betrokken in het innovatie proces
- De mate waarin Inkoop is geïntegreerd met de andere bedrijfsfunctie (Research and Development, Marketing, etc.)

De hypothese blijkt gevalideerd dat indien een organisatie al deze drie factoren in een hoge mate toepast, Inkoop een aantoonbare bijdrage levert aan het succes van Innovatie.

Hij beschrijft vervolgens vier verschillende patronen voor Inkoop in relatie tot Innovatie:

1. Een relatieve bijdrage aan het Innovatie: hoge score op Strategisch Inkoop, hoge-medium score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie (vooral met Research and Development).
2. Geen relatie tussen Inkoop en Innovatie: relatieve lage score op alle drie factoren. Inkoop is vooral gericht op de operatie.
3. Inkoop Ondernemerschap: medium-lage score op Strategisch Inkoop, hoge score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie. Dit betreft veelal bedrijven die op nationaal niveau groot zijn maar vaak in het internationale veld relatief klein zijn.
4. Stuck in the Middle: medium score op Strategisch Inkoop, medium-lage score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie. Ondanks dat deze organisaties Inkoop aan het professionaliseren zijn lukt het niet om een echte bijdrage te leveren aan Innovatie.

Een aanvullende conclusie uit het onderzoek is dat het grootste knelpunt voor Inkoop om een significante bijdrage aan Innovatie te leveren de Inkoper zelf is. Van de nieuwe generatie Inkoper worden hele andere dingen verwacht en vraagt om een ander profiel. Ik heb op mijn blog al diverse keren over de nieuwe generatie innovators geschreven. Dit gaat zeker ook voor de Inkopers op.

In de volgende presentatie kun je onze visie op de nieuwe generatie Inkoop vinden: Innovation Driven Procurement.

Innovation Driven Procurement

View more presentations from Koen Klokgieters.

Hoe weten we of onze Innovatie Strategie de juiste is?

Diverse toonaangevende kennisinstituten zoals Insead , Havard Business School en McKinsey Global Institute publiceren veel op het gebied van Innovatie Strategie. De onderzoeken en papers zijn van zeer hoge kwaliteit maar beperken zich tot het ontwerp van een strategie. De grootste uitdaging voor succesvolle innovatie ontmoeten we tijdens de implementatie van de strategie.

In de strategie zien we torenhoge ambitie niveaus (niet zelden gebaseerd op de Blue Ocean Strategy) met enorme winstgevende business cases. De weerbarstige werkelijkheid tijdens de implementatie veroorzaakt enorme verschillen in de oorspronkelijk business case en de daadwerkelijke performance van de innovatie.
Naar mijn mening ontbreekt een fundamentele stap om van een Innovatie Strategie naar een optimale portfolio van innovaties te kunnen komen, namelijk: de aanpak van Strategisch Scenario Denken.
De kern van deze aanpak laat zien dat je niet uitgaat van een statische Innovatie Strategie maar van een dynamische variant. Hierbij wordt gedacht in mogelijke scenario’s waarbij voor ieder scenario de consequenties voor de implementeerbaarheid wordt beschreven. Mocht blijken dat er significante wijzigingen in de trends en ontwikkelingen plaatsvinden dan kan de organisatie adequaat inspringen op die wijzigingen door de consequenties op voorhand al inzichtelijk te hebben.
Daan Giessen en ik hebben de aanpak van Strategic Scenario Thinking uitgewerkt en succesvol toegepast:

Challenge The Innovation Strategy

Vrijheid van meningsuiting, transparante informatie en nieuwe webtechnologieën: minimale basis voor een Open Innovatieve Maatschappij

In december heeft Capgemini in samenwerking met het Center for Inquiry van de Verenigde Naties en Mint Consultancy een ronde tafel bijeenkomst georganiseerd met als thema “Actieve rol van het bedrijfsleven in het realiseren van een open innovatieve samenleving”.

Diverse trends en ontwikkelingen beschrijven de opkomst van een open en innovatieve samenleving. Een dergelijke samenleving maakt geen onderscheidt tussen de mensen en hun rol in de klassieke manier van consumenten, eigenaren, producenten, gebruikers, burgers, patiënten, etc. In een open samenleving kunnen mensen op het zelfde moment diverse rollen actief uitvoeren. Voorwaarden zijn vrijheid van meningsuiting, transparantie van informatie en nieuwe webtechnologieën. De effecten van een open samenleving worden vooral onderzocht en open besproken in het academische veld en de overheid. De organisatoren van de ronde tafel merkten dat het bedrijfsleven zich relatief afzijdig houdt in deze discussie.
Zij willen het bedrijfsleven uitnodigen om actief de transformatie naar een open samenleving te stimuleren.

Deelnemers Ronde Tafel bijeenkomst zijn bedrijven die een aantoonbare link naar het belang van de open samenleving hebben en zich in dit maatschappelijke domein actief willen profileren. De bedrijven die onder anderen aanwezig waren zijn DSM, Friesland Foods en TReNT.

Inleider en gastspreker van de ronde tafel bijeenkomst was Austin Dacey (Austin Dacey is een filosoof en schrijver rond de integratie van thema’s als wetenschap, religie en ethiek. Hij is een vertegenwoordiger van de “United Nations for the Center for Inquiry” en schrijver van het boek The Secular Conscience).
De kern van zijn boodschap is dat het nieuwe concept van een open samenleving de kracht van een ieder individu kan mobiliseren en zo innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken kan genereren. Ook Charles Leadbeater heeft in zijn boek “We-thinking” over dit nieuwe concept geschreven.
Een korte samenvatting van dit nieuwe concept:

1. Creëer een kern van een basisidee voor de oplossing van een maatschappelijk probleem: genoeg om aan verder te werken maar tevens voldoende mogelijkheden voor aanvullingen.
2. Motiveer en verleid deelnemers: behandel de deelnemer als ‘peers’ en niet als medewerkers, burgers of leveranciers. Deelnemers zien hun bijdrage als persoonlijke ontwikkeling en status. Zij zijn op zoek naar concrete en praktische voordelen. Daarnaast zijn lage entree barrières en gebruikersvriendelijke tools een noodzaak.
3. De noodzaak van (virtuele) ontmoetingsplaatsen: een plaats waar mensen interactief met elkaar kunnen werken en duidelijke regels van eigenaarschap (halen, gebruiken en teruggegeven) zijn opgesteld.
4. Zelf-distrubutie van werk: een open werkwijze gebaseerd op een hoge acceleratie van het peer-to-peer review proces dat snel de goede ideeën identificeert en waarop kan worden ontwikkeld.
5. Denk LEGO: innovaties worden opgedeeld in een serie van op elkaar passende en integreerbare modules. De integratie wordt geregeld op basis van duidelijke, simpele en centraal opgestelde ontwerpregels. Deze regels en protocollen maken het mogelijk om massa-innovatie toe te staan.
6. Een nieuwe vorm van leiderschap: dit zijn geen klassieke corporate chief executives of partij politieke bobo’s maar leiders met kenmerken als bescheidenheid, op de achtergrond, met zelfvertrouwen, sterke normen en waarden, passievol en verbonden. Hun specifieke top-down leiderschapstijl maakt het mogelijk dat er op grote schaal, gedecentraliseerd bottom-up innovatie initiatieven mogelijk worden gemaakt.

Na de inleiding is er vooral gediscussieerd over de rol die een onderneming zou moeten spelen om een bijdrage aan een open samenleving te leveren. Er blijken veel hobbels op de weg te zijn:

• Grote bedrijven hebben grote moeite om een dergelijk nieuw concept binnen de grenzen van hun eigen organisatie te initiëren laat staan buiten die grenzen.
• Bedrijven moeten leven met de paradox van tegengestelde belangen: korte termijn winst door beperkte transparantie versus duurzame waarde door openheid.
• Veel medewerkers worstelen met de paradox ‘veiligheid versus vrijheid’. Mensen leverden hun (persoonlijke) vrijheid in bij organisaties, instituten en samenleving in ruil voor veiligheid. Zij accepteerden dat topmanagers, regeringen, financiers, etc., voor hun besluiten namen en leggen zich neer bij de gevolgen hiervan. Zeker op wereld niveau zien we grote verschillen per land waar de vrijheid van meningsuiting voor diverse sub-groepen en minderheden vergaand zijn beperkt.

Het geloof in het nieuwe concept is bij alle deelnemers absoluut aanwezig en evenzeer de overtuiging dat het bedrijfsleven een actieve rol moet gaan spelen. Er is wel behoefte om het onderwerp veel concreter aan te vliegen en de focus te leggen op “het hoe” voor de deelnemende bedrijven. Capgemini en partners van dit event zullen zeker een vervolg organiseren rond dit thema.