Innovatie in de consumenten markt: nieuwe en disruptive concepten

Zoals ik de vorige keer heb aangegeven blijven bedrijven ook tijdens de kredietcrisis proactief opzoek naar innovaties om waardegroei te realiseren. Echter de kredietcrisis heeft een significante verandering in het perspectief van de consument veroorzaakt. Daar waar voor de crisis de consument zich vooral stortte op een bijna onbewuste impulsieve koopgedrag is de houding veel bewuste geworden.

In het in oktober gepubliceerde onderzoek van Capgemini: "Trends in Retail 2009-2010: onzekere consument terug naar af", blijkt dat de aankoopbeslissingen weer op het scherp van de snede worden gemaakt.

“Mede als gevolg van de economische instabiliteit zijn perceptie en waardensets van de consument definitief gewijzigd in de afgelopen acht maanden. Naast de zogenoemde ‘prijsset’ zijn ook de verantwoorde ‘keuzeset’ en de attractieve alternatieven in waarde gestegen. Opvallend is dat een goede service (gemak) en een hoge attractiviteit (genot) van de formules door die consument als een hygiënefactor worden beschouwd: ze zijn niet onderscheidend, maar ze worden direct gemist als ze niet door de consument worden waargenomen.”

Bedrijven, gericht op consumenten producten en diensten, doen er goed aan om de nieuwe trends om te zetten in nieuwe concepten. Ik zie U echter denken: eenvoudiger geschreven dan gedaan. Dat het niet eenvoudig is om succesvol nieuwe concepten op de markt te zetten zal ik niet ontkennen toch is het zeker wel mogelijk zoals goed beschreven is in het boek van Richard Brandson: De Brandson-way, succes in zaken en het leven.

Ik vind dit boek een echte aanrader. Ondanks de soms wel hele gedetailleerde beschrijvingen van specifieke cases maakt Richard goed duidelijk wat volgens hem kernzaken zijn om tot succesvolle nieuwe concepten in (voor hem nieuwe) markten te lanceren. De volgende aspecten heb ik er uitgepikt:

• Neem nooit een erfenis van iemand anders over maar start zelf


• Heb geduld, maak grote plannen (denk groot) maar bouw het concept langzaam op


• Nieuwe concepten moeten zo eenvoudig zijn dat je er in je eentje aan kan werken


• Nieuwe concepten moeten je als initiatiefnemer persoonlijk kunnen blijven boeien


• Laat geen mogelijkheid onbenut om duidelijk te maken waar het concept voor staat en blijf daarin heel erg consequent
  
• Een sterk gereguleerde omgeving produceert middelmatige resultaten


• Neem mensen aan op basis van hun mentaliteit, vaardigheden zijn te trainen


• Teams zijn altijd beperkt houdbaar en zullen continue van samenstellingen veranderen
  

Het leuke van het boek van Richard Branson is dat wij in ons Innovatie-team heel veel van zijn uitgangspunten herkennen en toepassen. De uitgangspunten zijn ook verwerkt in onze diensten rond Commercial Innovation waarmee we klanten helpen nieuwe concepten in de markt te zetten. We hebben samen met partners een nieuwe weblog opgezte: Client Centric Innovation waar we graag onze kennis en ervaring willen delen.

Strategische Business Innovatie is top prioriteit voor Waarde Creatie in 2010

Wat is het effect van de krediet crisis op de aandacht voor Innovatie bij de bedrijven? Capgemini heeft dit uitgezocht middels recent een onderzoek: Innovation Leader or Laggard?-Innovation as a Competitive Success Factor DuringTimes of Economic Recession. Het onderzoek is uitgevoerd bij 375 executives die werken bij bedrijven die zich zelf Leading Innovators noemen. De kern van de uitkomst van het onderzoek is dat de bestuurders meer dan ooit het nut zien van Innovatie. De aandacht voor het komende jaar zal vooral uitgaan naar een holitische benadering van Innovatie. Het gaat niet meer om seperate onderdelen van innovatie zoals product innovatie, proces innovatie, co-creatie, distributie kanaal innovatie maar juist naar een integrale aanpak op zowel strategisch als tactisch en operationeel niveau. De grote uitdaging voor Innovatie is naast omzet vergroting tevens ook significante kosten reductie te realiseren. Dit vraagt om een nieuwe strategische aanpak voor innovatie voor de hele business.

De aanpak Strategic Business Innovation laat zien hoe aan de hand van business model innovatie op een strategisch niveau deze uitdaging kan worden aangegaan. Naast het definieren van een nieuw Buisness Model geeft de aanpak ook zicht op de consequenties voor het Operating Model Innovation (tactisch niveau) en voor Commercial Innovation.

Strategic Business Innovation

View more documents from Koen Klokgieters.

Nieuwe Business Modellen in de Zorg: meer “zorgdemocratie en klantparticipatie”

De zorgmarkt is al een tijdje een “zorgen markt” geworden. We zijn maar niet in staat om effectief te reageren op de sterk opkomende trends in de zorg: exponentiële groei in zorgkosten per hoofd van de bevolking, meer zorgvragers dan zorg bijdragers door de vergrijzing, een ophol geslagen wetgever met overmatige regelgeving, over-rationalisatie van het zorgproces, ondoorzichtig besluitvormingsproces bij zorgaanbieders, Bestuurders met inkomsten die niet meer passen in deze tijdsgeest.

Het lijkt wel of we de zorgmarkt zo vastgeketend hebben in haar historische inrichting dat iedere poging tot innovatie door kluwen van stakeholders terug het moeras wordt ingezogen. Niet iedereen is een Baron von Munchhausen die zich zelf aan de haren kan optillen tot grote hoogte (Blue Ocean Strategie)! Alhoewel de baron lijkt te zijn gesignaleerd: Loek Winter zoekt naar meer en betere zorg voor hetzelfde geld. Znetwerk heeft een interview met hem in het juni-nummer. Hij geeft aan dat de zorg veel consumentengericht zal worden en dat de RvB re-connected moet worden met de klant. Hij brengt ondernemerschap in het land van zorgaanbieders.
Om te doorgronden waar Loek meebezig is zou je het boek van Clayton Christensen, “The Innovator’s Prescription” eens moeten lezen. In zijn boek beschrijft Clayton hoe het ziek-zijnde zorgsysteem radicaal kan worden geïnnoveerd. Gericht op Noord Amerika maar toch goed te vertalen naar de Europese situatie zijn de drie verschillende business modellen in de zorg:

Solution Shops: organisaties die gericht zijn op het diagnosticeren en oplossen van complexe problemen. In de zorg zijn dat professionals die de problemen van patiënten onderzoeken analyseren en medicijnen of behandelingen voorschrijven. Kosten van de diensten zijn gebaseerd op de uren en het tarief van de professionals (input van het proces).

Value Adding Process Businesses: organisaties die gericht zijn op het effectief en efficiënt uitvoeren van behandelprocessen. De behandelingen worden zodanig ontwikkeld en gestandaardiseerd dat veel zorg voor relatieve lage kosten kan worden uitgevoerd. Kosten zijn gebaseerd op het volume van de zorg (output van het proces).

Facilitated Networks: organisaties of samenwerkingsverbanden die gericht zijn op de cure van vaak chronische zieken die vragen om een aanpassing van het gedrag van de patiënt. Hiervoor is uitwisseling van informatie, kennis en ervaring tussen de verschillende professionals en zieken een voorwaarde voor succes. De kosten van het netwerk worden vertaald in een abonnement op het netwerk.

Een belangrijke oorzaak van de problemen in de zorg is het vermengen van de drie business modellen in dezelfde organisatie. Ieder business model heeft afwijkende eisen ten aanzien van het type professional, inrichten van processen, soort technologie, besturing en leiderschap en participatie van klanten c.q. patiënten.

Om succesvol te kunnen zijn hebben de drie verschillende business modellen ook overeenkomsten: hoge mate van interactie met en participatie van de klant (open innovatie en co-creatie); vergaande transparantie in de performance (kwaliteit, financieel en reputatie) van de organisatie en aandacht voor de ontwikkeling van de zorgprofessional (vakmanschap wordt weer meesterschap in plaats van manager !).

Deze randvoorwaarden voorkomen een onbalans tussen zakelijk ondernemerschap en menselijke zorg.

De overheid zou haar rol als facilitator van de innovatie in de zorg kunnen waarmaken door zich te concentreren op het stimuleren van de randvoorwaarden voor de drie business modellen.

Innovatie paradox: ondernemerschap versus de macht van de corporate stafafdelingen

Internationale onderzoeken (vanaf 2006 tot en met de meest recente) wijzen uit dat de leden van de raad van Bestuur Innovatie blijven zien als de manier voor groei en continuïteit. De krediet crisis heeft in deze denkbeelden nauwelijks enige verandering gebracht. De top 3 grootste uitdagingen zijn en blijven: het succesvol organiseren van innovatie, het vergroten van de snelheid van go-to-market en het waarmaken van de winstgevendheid van de innovatie. Het gaat dus niet zo zeer om de nieuwe ideeën maar om het realiseren van die ideeën. De reden dat dit zo moeilijk is komt naar mijn mening door het fenomeen van de:

De wet van de organisatie-zwaartekracht

De organisatie-zwaartekracht is de (economische en culturele) kracht die voorkomt dat bestaande kaders binnen een organisatie zich aanpassen aan nieuwe ideeën.

De grote drijver achter deze kracht is de behoefte van mensen naar maximale continuïteit, het zichzelf in standhouden, maximaliseren van veiligheid. Indien in een organisatie een kritische massa van mensen deze behoefte delen dan zijn ze bereidt voor hun individuele veiligheid een deel van hun vrijheid in te leveren (zelf nadenken, experimenteren, uitspreken van kritiek). Zo ontstaan regels, controles, technocratie en bureaucratie. Onze technocratische stafafdelingen en corporate centers hebben als doel de controle uit te voeren en de regels te handhaven: vasthouden van de bestaande kaders. Zie daar het ontstaan van de organisatie-zwaartekracht.

In de praktijk blijkt de organisatie-zwaartekracht geen constante te zijn maar een afhankelijke grootheid. Naar mate het nieuwe idee radicaler is (lees verder buiten de bestaande kaders van de organisatie) zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate de buitenwereld onveiliger wordt zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate het gebrek aan visie en leiderschap zal de organisatie-zwaartekracht propotioneel toenemen.

In de praktijk zien we mooie voorbeelden van deze wet en haar ontwikkelingen.

Radicale Innovatie binnen de bestaande grenzen van grote organisatie blijkt bijzonder moeilijk. Dr. Axel Rosenø beschrijft in “Developing Radical Innovation Capabilities in Established Firms” de spanningen tussen de bestaande organisatie en radicale innovatie. Philips heeft om die redenen gekozen om veel innovaties buiten haar bestaande organisatie naar de markt te brengen (Zie Henry Chesbrough en Open Innovatie).

De onveiligheid in de buitenwereld is enorm toegenomen door de krediet crisis. Het effect is dat de (corporate) regels enorm zijn toegenomen. We zien een sterke tendens naar centraliseren van de macht naar de corporate centers met als doel vergaande standaardisatie af te dwingen, shared service centers op te zetten en cost cutting projecten uit te voeren. Vrijwel iedere organisatie gedraagt zich als een kuddedier: op zoek naar de veiligheid en overleving in de kudde. Juist nu ontstaan er kansen om zich buiten de kudde te plaatsen en een anticyclische weg in te slaan. Wederom komt het voorbeeld van discountmaatschappij Ryanair: “niet ondanks, maar dankzij de economische crisis hebben wij veertig tot vijftig procent korting heeft bedongen voor de aanschaf van nieuwe, betere vliegtuigen” (Michael O'Leary, de directeur van Ryanair).

Voorbeelden van gebrek aan visie en leiderschap zijn niet alleen in het bedrijfsleven maar ook in de politiek geen uitzondering. Toch proberen Obama en Merkel, in tegenstelling tot de Nederlandse politici, in ieder geval leiderschap te tonen (Merkel en Obama: aanval op recessie met kennisinvesteringen).

Indien de organisatie-zwaartekracht een bepaalde omvang heeft bereikt ontstaat er een zogenoemde organisatie-zwartgat: een organisatie met maximale gesloten grenzen en een interne autisme voor vernieuwing en ondernemerschap. De aantrekkingskracht van de bestaande situatie is zo sterk dat ontsnappen onmogelijk is. Alleen een geweldige impact van buiten (faillissement of overname) kan de grenzen weer openbreken. De meeste entrepreneurs en intrapreneurs hebben de organisatie waarschijnlijk al lang verlaten.

Logisch toch dat onze Innovatie Managers het zo slecht doen !?!?

Innovatie blijft een bijzonder boeiend onderwerp. Het feit is dat ik bij ieder ander boeiend onderwerp (en die zijn er heel veel) automatisch de vertaalslag maakt naar Business Innovation.

Op maandagavond 23 maart keek ik naar een favoriet TVprogramma: Tegenlicht van de VPRO. In deze aflevering (Hoogvliegen in Laagland) was de Rob Wijnberg op zoek naar antwoorden op de meest prangende vragen met betrekking tot onderwijs. Hij sprak onder anderen met Frank Furedi, Brits socioloog (auteur van het spraakmakende boek Where have all the intellectuals gone?), en John Moravec, werkzaam aan de Universiteit van Minnesota en auteur van A New Paradigm of knowledge production in higher education. Hun kijk op onderwijs leiden bij mij tot nieuwe inzichten waarom de huidige verantwoordelijke Innovatie managers en professionals zo weinig succesvol zijn. Zij zijn immers producten van het huidige onderwijs. Gelukkig zullen de vernieuwingen in het onderwijs leiden tot een de nieuwe generatie die Innovatie als een volkomen vanzelfsprekendheid ervaren.

Frank Furedi geeft aan dat onze maatschappij uitgaat van slechte, egoïstische of incompetente mensen. Volgens Frank hebben we nu een ongekend negatief mensbeeld. Het is in onze samenleving haast een religie geworden om mensen als destructief te zien. Daarom willen we zo graag grenzen stellen aan het menselijke handelen. Het huidige onderwijs behandelt de studenten dan ook als domme fragiele wezens die beschermd moeten worden tegen de intellectuele verkenning van problemen die je in de meest onverwachte richtingen kan voeren en daarmee je grootse angst: FALEN werkelijkheid laat worden. Kenmerken van het huidige onderwijs zijn slachtoffercultuur, anti-intellectualisme, kinderen niet durven uitdagen.

In grote bedrijven herken ik dit issue direct: hoewel het management met de mond belijdt dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties, is “volg het protocol en je manager” het hoogste ideaal en leidt tot promotie. Voor de kleinste problemen bestaat er een overvloed aan regels en procedures en staan stafteams of externe specialisten altijd klaar om toe te snellen. Geen wonder dat de medewerkers leren: “je kunt het niet zelf bedenken, wij denken voor je”. Zo krijgt de bemoeienis van het management de neiging fnuikend te zijn voor het nemen van risico’s en het experimenteren.
Voortbordurend op Frank’s opvatting en vrij vertaald naar bedrijven: In grote organisaties zijn managers en professionals geobsedeerd door hun eigen, beperkte vocabulaire. Ze kunnen zelfs met elkaar niet praten. Ze verschuilen zich achter hun eigen woorden, lezen elkaars werk niet eens. Hun leven is zeer gefragmenteerd en hebben geen taal waarmee het een verbinding met anderen in de organisatie laat staan buiten de organisatie kunnen leggen.

Als je in het onderwijs jarenlang afleert om creatief te zijn, vrij te denken en volop te experimenteren maar wel op een gedegen aangeleerde basiskennis (ja, daar hoort ook het in het hoofd stampen van kennis bij) dan het is niet zo verwonderlijk dat het management in het bedrijfsleven dit doorzet.

Gelukkig ontstaat er een volledig andere generatie: Ja, er is nog hoop!

John Moravec beoordeelt het huidige onderwijs als hopeloos ouderwets: het gaat niet meer over het verkrijgen van kennis en daarmee het verwerven van macht (onderwijs 1.0). Via de nieuwe technologie heeft ieder zijn eigen waarheid (open source: Google, Wikipedia, YouTube, blogs). Indien je kennis nodig hebt zoek je het gewoon op en wel op je eigen manier via je eigen kanalen (onderwijs 3.0). Wie is de school om mij te vertellen wat voor mij werkt of niet? Moravec komt hiermee lijnrecht tegenover de visie van Frank Furedi te staan. Daar waar Frank een voorstander is van het autoritaire model waarin de leraar centraal staat en men wordt onderwezen in pure kennis, geeft John aan dat die pure kennis niet in het menselijke brein hoeft te zitten (je haalt het wel uit de open source). De rol van docent en lesruimte verandert volgens John daarmee radicaal.

In het bedrijfsleven ervaar ik dagelijks dezelfde spanning tussen het huidige Innovatie management en de nieuwe generatie innovators. Aan de ene kant zie ik de Innovatie Manager worstelen met het creëren van een omgeving binnen de organisatie waar het nemen van risico’s en het experimenteren mogelijk zijn (onderwijs 3.0). Aan de andere kant ziet de Innovatie Manager het gebrek aan stabiele markt en technologische basiskennis van de generalistische opgeleide professionals die slechts high level ideeën genereren maar het idee niet integraal kunnen uitwerken en implementeren.

Pfffffff, …, gelukkig werk ik in een uitgebalanceerd team met klassiek opgeleide dinosaurussen (Innovator 1.0) en de geweldige nieuwe generatie (Innovator 3.0). En het is elke dag een feest om samen te werken!

De innovatie van het Macro Business Model

Tot nu toe heb ik vooral geschreven over innovatie van het business model op het niveau van het bedrijf of de keten waarin het bedrijf een rol speelt. Door de kredietcrisis en de snelheid waarmee de reële economie terugvalt is het interessant om te onderzoeken of Innovatie op het macro economisch business model kan leiden tot een soort ideaal Super Business Model.

De Russische econoom Nikolai Dmitrievitsj Kondratieff ontdekte begin twintigste eeuw een repeterende vijftigjarige cyclus waarin 4 “seizoenen” (fasen) zijn te onderscheiden: Lente (opbouw), Zomer (consolidatie), Herfst (stabilisatie) en Winter (liquidatie). Eric Mecking (Universiteit Amsterdam, Deflatie in aantocht) beschrijft dat de ontwikkelingen tussen 1920-1929 en 1980-2000 sterke overeenkomsten vertoont en voldoen aan het “seizoen Herfst”. Volgens hem staan we slechts aan het begin van de Winter-periode en dit tegelijkertijd in de hele wereld: het gaat dus nog heel veel slechter met onze wereld economie en die zal niet met 1 of 2 jaar weer omslaan in het Lente-gevoel! In tegendeel, de huidige maatregelen die de overheden treffen versterken eerder de Winter, omdat regeringen blijven vasthouden aan een verouderd macro business model dat gestoeld is op eenzijdige financiële waardebepaling en soms extreme ongelijke waardeverdeling.

Het is tijd voor Innovatie van het Macro Business Model (MBM) !!!

Welke belangrijke kernelementen van het MBM zullen moeten worden aangepast:

1. Van extreme ongelijke waardeverdeling naar een meer evenwichtige verdeling. Het Braziliaanse MBM laat zien hoe onder leiding van president Luiz Inácio Lula da Silva via het plan Bolsa Familia succesvol maatregelen tegen de extreme ongelijke waardeverdeling genomen kunnen worden. Voor Brazilië blijkt dit te werken.
2. Van individuele waardebepaling naar collectieve (duurzame) waardebepaling. Noreena Hertz beschrijft dat we van een Gucci-Kapitalisme naar een Coöp-Kapitalisme zullen veranderen, met als kernwaarden samenwerking en collectief belang.
3. Van een afzijdige overheid dan wel een overgereguleerde overheid naar een evenwichtige faciliterende overheid. In de VS is de overheid afzijdig betreffende noodzakelijke behoeften van mensen. President Obama gaf aan dat iedere 30 seconden een familie in de VS failliet gaat omdat de medische rekeningen niet betaald kunnen worden. In China controleert de overheid nog vrijwel alle economische modellen. In de EU is de overheid met wet en regelgeving iedere vorm van ondernemerschap en innovatie aan het verstikken. De overheden zal een evenwichtige vorm moeten ontwikkelen tussen vrijheid en veiligheid. Het gaat hierom flexibiliteit en sterk adaptief vermogen. Dit vraagt om veel moed van onze wereld leiders.
4. Van eenzijdige technologische innovatiecriteria naar een holistische meetinstrumentarium voor succesvolle innovaties. Nog steeds wordt het succes van innovatie vooral gemeten in R&D uitgaven, het aantal Octrooi (IP) aanvragen, het aantal opgeleide Ingenieurs. Succesvolle innovaties worden niet eenzijdig door nieuwe technologie bepaald maar diverse nieuwe manieren van het creëren van waarde. In ons Business Model Innovation aanpak hebben we laten zien dit succesvol kan worden uitgevoerd.
   

Ik geloof dat alle puzzle stukken voor het nieuwe Macro Business Model aanwezig zijn en voorkomen in de diverse bestaande modellen. De kunst is dat we met elkaar gaan co-creëren om te komen tot een nieuw Business Model op Global Level.

In de TV uitzending van Tegenlicht wordt een prachtig inzicht gegeven in de diverse puzzle stukken. Aan ons allen is het om leiderschap en ondernemerschap te tonen en daadwerkelijk stappen te zetten.

Welke rol speelt Inkoop in het succes van Innovatie?

Het innovatie domein binnen een organisatie behoort meestal toe aan Research and Development of Marketing. Opvallend is dat Inkoop slechts zelden een dominante rol speelt. Interessante vragen zijn hoe dit komt en wat is daarvan de impact op het succes van Innovatie?

In de Master Thesis Strategic Purchsing and Innovation, uitgevoerd door de Universiteit van Utrecht in samenwerking met Capgemini, gaat Casper ten Cate in op deze vragen. In zijn onderzoek op basis van 12 casestudies bij Nederlandse toonaangevende bedrijven in diverse sectoren, laat hij zien dat er een duidelijke relatie bestaat uit tussen drie factoren en de bijdrage van Inkoop aan het succes van Innovatie:

- De mate van Strategisch Inkoop
- De mate waarin leveranciers worden betrokken in het innovatie proces
- De mate waarin Inkoop is geïntegreerd met de andere bedrijfsfunctie (Research and Development, Marketing, etc.)

De hypothese blijkt gevalideerd dat indien een organisatie al deze drie factoren in een hoge mate toepast, Inkoop een aantoonbare bijdrage levert aan het succes van Innovatie.

Hij beschrijft vervolgens vier verschillende patronen voor Inkoop in relatie tot Innovatie:

1. Een relatieve bijdrage aan het Innovatie: hoge score op Strategisch Inkoop, hoge-medium score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie (vooral met Research and Development).
2. Geen relatie tussen Inkoop en Innovatie: relatieve lage score op alle drie factoren. Inkoop is vooral gericht op de operatie.
3. Inkoop Ondernemerschap: medium-lage score op Strategisch Inkoop, hoge score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie. Dit betreft veelal bedrijven die op nationaal niveau groot zijn maar vaak in het internationale veld relatief klein zijn.
4. Stuck in the Middle: medium score op Strategisch Inkoop, medium-lage score op Leveranciers Betrokkenheid en Inkoop Integratie. Ondanks dat deze organisaties Inkoop aan het professionaliseren zijn lukt het niet om een echte bijdrage te leveren aan Innovatie.

Een aanvullende conclusie uit het onderzoek is dat het grootste knelpunt voor Inkoop om een significante bijdrage aan Innovatie te leveren de Inkoper zelf is. Van de nieuwe generatie Inkoper worden hele andere dingen verwacht en vraagt om een ander profiel. Ik heb op mijn blog al diverse keren over de nieuwe generatie innovators geschreven. Dit gaat zeker ook voor de Inkopers op.

In de volgende presentatie kun je onze visie op de nieuwe generatie Inkoop vinden: Innovation Driven Procurement.

Innovation Driven Procurement

View more presentations from Koen Klokgieters.

Hoe weten we of onze Innovatie Strategie de juiste is?

Diverse toonaangevende kennisinstituten zoals Insead , Havard Business School en McKinsey Global Institute publiceren veel op het gebied van Innovatie Strategie. De onderzoeken en papers zijn van zeer hoge kwaliteit maar beperken zich tot het ontwerp van een strategie. De grootste uitdaging voor succesvolle innovatie ontmoeten we tijdens de implementatie van de strategie.

In de strategie zien we torenhoge ambitie niveaus (niet zelden gebaseerd op de Blue Ocean Strategy) met enorme winstgevende business cases. De weerbarstige werkelijkheid tijdens de implementatie veroorzaakt enorme verschillen in de oorspronkelijk business case en de daadwerkelijke performance van de innovatie.
Naar mijn mening ontbreekt een fundamentele stap om van een Innovatie Strategie naar een optimale portfolio van innovaties te kunnen komen, namelijk: de aanpak van Strategisch Scenario Denken.
De kern van deze aanpak laat zien dat je niet uitgaat van een statische Innovatie Strategie maar van een dynamische variant. Hierbij wordt gedacht in mogelijke scenario’s waarbij voor ieder scenario de consequenties voor de implementeerbaarheid wordt beschreven. Mocht blijken dat er significante wijzigingen in de trends en ontwikkelingen plaatsvinden dan kan de organisatie adequaat inspringen op die wijzigingen door de consequenties op voorhand al inzichtelijk te hebben.
Daan Giessen en ik hebben de aanpak van Strategic Scenario Thinking uitgewerkt en succesvol toegepast:

Challenge The Innovation Strategy

Vrijheid van meningsuiting, transparante informatie en nieuwe webtechnologieën: minimale basis voor een Open Innovatieve Maatschappij

In december heeft Capgemini in samenwerking met het Center for Inquiry van de Verenigde Naties en Mint Consultancy een ronde tafel bijeenkomst georganiseerd met als thema “Actieve rol van het bedrijfsleven in het realiseren van een open innovatieve samenleving”.

Diverse trends en ontwikkelingen beschrijven de opkomst van een open en innovatieve samenleving. Een dergelijke samenleving maakt geen onderscheidt tussen de mensen en hun rol in de klassieke manier van consumenten, eigenaren, producenten, gebruikers, burgers, patiënten, etc. In een open samenleving kunnen mensen op het zelfde moment diverse rollen actief uitvoeren. Voorwaarden zijn vrijheid van meningsuiting, transparantie van informatie en nieuwe webtechnologieën. De effecten van een open samenleving worden vooral onderzocht en open besproken in het academische veld en de overheid. De organisatoren van de ronde tafel merkten dat het bedrijfsleven zich relatief afzijdig houdt in deze discussie.
Zij willen het bedrijfsleven uitnodigen om actief de transformatie naar een open samenleving te stimuleren.

Deelnemers Ronde Tafel bijeenkomst zijn bedrijven die een aantoonbare link naar het belang van de open samenleving hebben en zich in dit maatschappelijke domein actief willen profileren. De bedrijven die onder anderen aanwezig waren zijn DSM, Friesland Foods en TReNT.

Inleider en gastspreker van de ronde tafel bijeenkomst was Austin Dacey (Austin Dacey is een filosoof en schrijver rond de integratie van thema’s als wetenschap, religie en ethiek. Hij is een vertegenwoordiger van de “United Nations for the Center for Inquiry” en schrijver van het boek The Secular Conscience).
De kern van zijn boodschap is dat het nieuwe concept van een open samenleving de kracht van een ieder individu kan mobiliseren en zo innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken kan genereren. Ook Charles Leadbeater heeft in zijn boek “We-thinking” over dit nieuwe concept geschreven.
Een korte samenvatting van dit nieuwe concept:

1. Creëer een kern van een basisidee voor de oplossing van een maatschappelijk probleem: genoeg om aan verder te werken maar tevens voldoende mogelijkheden voor aanvullingen.
2. Motiveer en verleid deelnemers: behandel de deelnemer als ‘peers’ en niet als medewerkers, burgers of leveranciers. Deelnemers zien hun bijdrage als persoonlijke ontwikkeling en status. Zij zijn op zoek naar concrete en praktische voordelen. Daarnaast zijn lage entree barrières en gebruikersvriendelijke tools een noodzaak.
3. De noodzaak van (virtuele) ontmoetingsplaatsen: een plaats waar mensen interactief met elkaar kunnen werken en duidelijke regels van eigenaarschap (halen, gebruiken en teruggegeven) zijn opgesteld.
4. Zelf-distrubutie van werk: een open werkwijze gebaseerd op een hoge acceleratie van het peer-to-peer review proces dat snel de goede ideeën identificeert en waarop kan worden ontwikkeld.
5. Denk LEGO: innovaties worden opgedeeld in een serie van op elkaar passende en integreerbare modules. De integratie wordt geregeld op basis van duidelijke, simpele en centraal opgestelde ontwerpregels. Deze regels en protocollen maken het mogelijk om massa-innovatie toe te staan.
6. Een nieuwe vorm van leiderschap: dit zijn geen klassieke corporate chief executives of partij politieke bobo’s maar leiders met kenmerken als bescheidenheid, op de achtergrond, met zelfvertrouwen, sterke normen en waarden, passievol en verbonden. Hun specifieke top-down leiderschapstijl maakt het mogelijk dat er op grote schaal, gedecentraliseerd bottom-up innovatie initiatieven mogelijk worden gemaakt.

Na de inleiding is er vooral gediscussieerd over de rol die een onderneming zou moeten spelen om een bijdrage aan een open samenleving te leveren. Er blijken veel hobbels op de weg te zijn:

• Grote bedrijven hebben grote moeite om een dergelijk nieuw concept binnen de grenzen van hun eigen organisatie te initiëren laat staan buiten die grenzen.
• Bedrijven moeten leven met de paradox van tegengestelde belangen: korte termijn winst door beperkte transparantie versus duurzame waarde door openheid.
• Veel medewerkers worstelen met de paradox ‘veiligheid versus vrijheid’. Mensen leverden hun (persoonlijke) vrijheid in bij organisaties, instituten en samenleving in ruil voor veiligheid. Zij accepteerden dat topmanagers, regeringen, financiers, etc., voor hun besluiten namen en leggen zich neer bij de gevolgen hiervan. Zeker op wereld niveau zien we grote verschillen per land waar de vrijheid van meningsuiting voor diverse sub-groepen en minderheden vergaand zijn beperkt.

Het geloof in het nieuwe concept is bij alle deelnemers absoluut aanwezig en evenzeer de overtuiging dat het bedrijfsleven een actieve rol moet gaan spelen. Er is wel behoefte om het onderwerp veel concreter aan te vliegen en de focus te leggen op “het hoe” voor de deelnemende bedrijven. Capgemini en partners van dit event zullen zeker een vervolg organiseren rond dit thema.