Hoe creëer je meer ondernemerschap in je organisatie en wat is jouw rol als leider hierin?
===============================================
zondag 2 november 2008
Welke effect heeft de Kredietcrisis op Business Innovatie?
Een belangrijke oorzaak van de huidige Crisis is de introductie van de zogenaamde Innovatieve Financiële Producten uit de Financiële sector. Dit zijn mijn inziens typische Phantom Innovaties! Deze innovaties zijn gericht op het eenzijdig verrijken (vaak alleen financieel) van een specifieke kleine doelgroep (Roofridders zoals Hedge Funds eigenaren, specifieke CXO’s groepjes, etc.). Natuurlijk wordt handig ingespeeld op de minder slimme maar even hebberige en hongerige consumenten en kleine beleggers die nu krokodillentranen huilen over het bedrog.
Het gezonde van de Crisis is dat duidelijk wordt dat Phantom Innovatie ook Phantom waarde creëert! Voor het creëren van nieuwe reële waarde is echter Duurzame Innovatie noodzakelijk. Er zijn diverse mensen geweest die hiervoor hebben gewaarschuwd vaak tegen de gevestigde orde in. Noreena Hertz is hier een prachtig voorbeeld van. Eerst verguisd nu een van de meest gevraagde speakers.
Ik zie deze Crisis als een noodzakelijk Burning Platform (noodzaak om te veranderen) om te komen tot nieuwe en gedeelde inzichten voor het creëren van innovatieve , voor iedereen bereikbare reële waarde. Een nieuwe generatie bestuurders en innovators staat klaar om te laten zien hoe het anders en vooral veel beter kan. Als we later zullen terugkijken naar de bestuurders en leiders van deze laatste decennia zullen we spreken over de neo-middeleeuwen van de politiek en economie.
zondag 7 september 2008
Business Innovatie Managers en hun succes in de praktijk
De theorie van “Blue Ocean Strategy” geeft een mooi theoretisch model om de marktgrenzen te veranderen. Het implementatie gedeelte van deze theorie blijft naar mijn menig erg academisch.
Veel technieken op het gebied van ideeën generatie zoals SIT (systematic Inventive Thinking) en TRIZ (Theory of Inventive Problem Solving) zijn erg complex om in een organisatie te incorporeren. Het systematisch toepassen van deze technieken vraagt om een structurele nieuwe manier van werken en organiseren. Niet iets wat een Innovatie Manager met een innovatie project portfolio er wel even bij kan doen.
Een innovatie manager heeft in de praktijk een flink aantal uitdagingen aan te gaan om innovaties succesvol te kunnen implementeren:
- Een manager heeft per definitie weinig tijd om zich complexe modellen en technieken eigen te maken laat staan ze uit te rollen in de organisatie.
- Een innovatie manager moet per definitie werken in de zogenaamde gouden driehoek: R&D, Marketing & Sales, Operations. Iedere business functie heeft eigen doestellingen targets waardoor samenwerking lijkt op een politieke arena. De innovatie manager dreigt een gladiator te worden.
- Iedere verantwoordelijke business manager creëert een sociaal wenselijke business case. Er wordt in de meeste gevallen een geweldige sales forecast geprojecteerd waardoor de investeringen voor het innovatie project worden zeker gesteld. In de uitvoering blijkt dat de “hockey stick” forecast wel heel erg dreigt af te vlakken.
- Het innovatie project wordt veelal gezien als een van de vele projecten in plaats van een Business Project (focus op het genereren van nieuwe business waarde).
Samen met innovatie managers uit de praktijk (waaronder Remco van Es, DSM) heb ik een aantal kenmerken van een innovatie project vastgesteld die de kans op succesvolle implementatie enorm vergroot:
- Projecten met de focus op één uniek product of dienst versus meerdere producten.
- Projecten waarin gekozen is voor één unieke positionering in de markt versus een product die meerdere posities kan innemen.
- Projecten met één partner versus meerdere of geen partners.
- Projecten die geleid worden door een manager met een ondernemende Business Profiel - versus een managerial marketing, R&D of Operations profiel.
- Projecten met een harde kern van dedicated projectleden versus sterk wisselende teams.
- Projecten met specifieke cross functional design events (hoge drukpan aanpak) versus alleen separate deelprojecten.
- Projecten met implementatie scenario’s versus één “beste” manier.
De kenmerken van innovatie project lijken soms triviaal maar het blijkt toch weinig innovatie managers gegeven deze in de praktijk af te dwingen.
Blijkbaar liever als gladiator ten onder in de politieke arena dan een succesvolle outsider !
zondag 18 mei 2008
Business Model Innovatie Archetypen
1. Welk recht wordt er verkocht?
2. Welk type asset gaat het over?
Bij het eerste criteria worden de volgende rechten beschreven: eigenaarschap met maximale asset transformatie (Creator), eigenaarschap met minimale asset transformatie (Distributor), het gebruik (Landlord) en het recht om te matchen (Broker).
Bij de tweede criteria zijn er vier verschillende typen assets beschreven: Financial, Physical, Intangible en Human assets. Indien je deze twee criteria aan elkaar relateert levert dit een theoretische combinatie van 16 verschillende archetypen op. Het goede nieuws is dat in deze studie bij de 1000 grootste Amerikaanse ondernemingen slechts 7 typen regelmatig in de praktijk voorkomen. Aangezien ik veel in de high tech and manufacturer marksectoren werk ben ik vooral geïnteresseerd in de physical assets typen en dit levert drie archetypen op:
1.Manufacturer: creëert en verkoopt fysieke assets; koopt ruw materiaal en componenten van leveranciers en transformeert dan wel assembleert de asset tot een product dat aan de klant wordt verkocht (voorbeeld: Philips)
2.Wholesaler/Retailer: koopt en verkoopt fysieke assets. Koopt een product en verkoopt in essentie hetzelfde product door aan iemand anders. In sommige gevallen wordt additionele waarde toegevoegd, denk aan transport, herverpakken en klantservice (voorbeeld Albert Heijn).
3.Physical Landlord: verkoopt hetrecht op een fysieke asset (lokatie, equipment etc.) (voorbeeld: hotels, autoverhuurders)
Het blijkt dat klanten vaak direct van het ene archetype naar het andere willen veranderen maar ontdekken dat dit om enorme transformatie in hun organisatie vraagt. We zijn gestart met het analyseren van deze verschillen typen in termen van verschillen in ons business model innovatie Raamwerk. Zoals te verwachten is zie je dominante verschillen in de afzonderlijke bouwstenen van het business model per archetype. De uitkomst van deze analyse is dat je de Business Model Archetypen goed kunt gebruiken om de grenzen van de business model innovatie op te zoeken in de discussie met de klant om de huidige Innovatie Portfolio te verbeteren. Bij daadwerkelijke innovatie in het business model blijft het gebruik van het Business Model Innovatie Raamwerk onontbeerlijk.
zaterdag 19 april 2008
Business Model: Rationele versus emotionele resultaten
Reputatie is de manier waarop stakeholders denken aan, spreken over en acteren naar het imago van de organisatie. If you can create a company that people identify with, that is responsive to their sense of values, justice, fairness, ethics, compassion and appreciation, they will help you to be successful [Walter Haas, Jr., Chairman of Levi-Strauss].
Reputatie van een organisatie kan worden gemeten en gemanaged. Goede voorbeelden en praktijkcases zijn te vinden op Reputation Institute. Het RI is een internationale organisatie die zich werpt op kennis en ervaring op het gebied van Corporate Reputatie. Naar mijn mening wordt dit onderwerp een sleutel voor duurzame innovatie en co-creatie.
Experience is al een lange tijd een bekende term in Marketing. Maar in relatie tot innovatie nog redelijk nieuw. Marieke Schoenmaker is ons team een pionier op Experience Innovation. Klanten en consumenten kiezen producten en diensten steeds vaker op basis van emotionele gronden. Indien we op wikipedia kijken vinden we een aardige omschrijving: Value can be placed on a continuum from undifferentiated (referred to as commodities) to highly differentiated. A possible classification for each stage in the evolution of value is:
- If you charge for undifferentiated stuff, then you are in the commodity business.
- If you charge for distinctive tangible things, then you are in the goods business.
- If you charge for the activities you perform, then you are in the service business.
- If you charge for the feeling customers have because of engaging you, then you are in the experience business.
- If you charge for the benefit customers (or "guests") receive as a result of spending that time, you are in the transformation business.
Experience kan eveneens worden gemeten en gemanged. In 2005 Thomas Thijssen, director of research van het European Centre for the Experience Economy ontwikkelde samen met Ed Peelen (Nyenrode Business School) en Susan Bink (Universiteit van Amsterdam), een nieuw instrument om de impact van 'meaningful experiences' te kunnen meten. In ons team werken we met het model Customer Relevancy. Dit model geeft inzicht in vijf kern attributen waarop een klant c.q. consument besluit een product of dienst te kopen: Product, Prijs, Toegankelijkheid, Service en Experience. Uitgangspunt is dat 1 attribuut duidelijk onderscheidend ten opzicht van de markt moet zijn. Wij merken dat Experience steeds meer het attribuut wordt wat hieraan moet voldoen. De gevolgen voor het huidige business model voor klanten zijn enorm.
Om zeer succesvol in business model innovatie te worden is het van vitaal belang om de hiervoor genoemde indicatoren REPUTATIE and EXPERIENCE, mee te nemen in het analyseren en verbeteren van het huidige business model.
vrijdag 28 maart 2008
Ervaar jij het managen van Innovatie ook als moeilijk in plaats van fun?
- You are responsible for the start of or running a complex and long term innovation program or portfolio with clear innovation objectives and targets
- This portfolio exits of more complex innovation projects
- The basics of project management of each separate project is well in place
- Each project works in parallel to deliver the innovation targets
- There are (strong or weak) interrelationships between these projects to manage
- There are different (internal and external) stakeholders to manage
Dit lijkt op een prachtige kans. Echter er zijn toch wel veel uitdagingen op je pad:
- The Innovation Objectives and targets are defined in only financial terms: Revenue/Profit growth
- The Innovation Strategy doesn’t give directions for prioritizing and decision making processes
- There is not overall logic overview for the portfolio to ensure the overall targets
- There isn’t framework to oversee the impact of the portfolio on the current Business Model
- There isn’t framework to oversee the impact of the portfolio on the technology integration needs
- There isn’t a systematic way to manage the execution of the innovation projects successfully
En je blijft zitten met de volgende vragen:
1. Do I really understand the Innovation Strategy of my company? If not how can I?
2. Have I optimized our Innovation Portfolio to set the right priorities and the take the right decisions? If not how can I?
3. Am I able to mobilize and manage the execution power in my company? If not how can I?
Eigenlijk wil je gewoon nieuwe inzichten die leiden tot antwoorden:
Discontinuous Innovation Lab
Prof. John Bessant heeft bij de start van de kick-off workshop zijn visie gepresenteerd op discontinue innovatie. Hij is een van de schrijvers van de executive briefings van het Advanced Institute of Management Research: “Dealing with Discontinuity” and “Twelve search strategies that could save your organisation”. John heeft al in diverse landen aan de wieg gestaan van vergelijkbare DLLabs. Hij en zijn team voeren diverse innovatie studies uit samen met het internationale bedrijfsleven.
De tweede spreker was Victor Paashuis van het bedrijf NEDAP. Hij is een zeer inspirerende spreker die de beleving rond innovatie goed kan overbrengen. Ik was aangenaam verrast hoe bij Nedap innovatie ontstaat en succesvol wordt uitgevoerd. Een duidelijke boodschap die hij overbrengt is dat succesvolle innovatie niet ontstaan op basis van vragen van klanten, niet uit nieuwe inzichten van R&D en zeker niet vanuit het management. Goede ideeën komen van een selecte kleine groep mensen vrij-denkers. Zij pinnen zich vast aan het idee en laten zich niet van de wijs brengen door de dominante risicomijdende managers. Na de inleidende sprekers hebben we de eerste uitwisseling van inzichten en ervaringen gedeeld. Ik vind de opzet erg goed en verwacht rijke bijeenkomsten in het DLLab. Ik zal de nieuwe ideeën uit het DLLab met jullie in mijn blog blijven delen. Bedrijven die interesse hebben in deze opzet zijn welkom.
vrijdag 21 maart 2008
Technology Driven Innovation versus Business Innovation: de zwakke schakel!
Enabling technologie levert een belangrijke bijdrage aan het versneld kunnen uitvoeren van de strategie van een onderneming. ICT is essentieel voor het verbinden van partners in het eco-systeem en de spelers in de waarde keten van de organisatie. Goede afstemming tussen ICT en de Business is een key succes factor geworden. Hoe doen de Top Innovators dit?
In een recent wereldwijde studie uitgevoerd bij 400 CIO’s waarbij alle bedrijfssectoren vertegenwoordigd zijn blijkt dat de rol van de IT functie niet of nauwelijks de rol van betekenis heeft in het realiseren van business innovaties.
De business kant herkent niet de grote Technologie Trends die bij de uitvoering van de innovatie een significant verschil in de markt kan maken. Aan de andere kant begrijpt de IT niet welke belangrijke business veranderingen plaatsvinden en hoe ICT een rol kan spelen bij het realiseren van veranderingen in het business model.
Ik denk dat er wel degelijk goede Business Innovatie Concepten bestaan die bedrijven kunnen helpen bij de noodzakelijke afstemming tussen de Business en de IT functie. De grote uitdaging zit natuurlijk in de Execution Power van de innovatie. Er valt nog wel het een en ander te doen voor de Innovators onder ons!