In deel I van The great Battle ging ik in op de strijd tussen de Roofridders en Innovatieridders. Ofwel de strijd tussen hedgefunds en de organisaties van de toekomst. Zien de Roofridders het menselijk kapitaal nog als een kostenpost, in de (nabije) toekomst zal het onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars vervagen. De nieuwe organisatievormen drijven op het concept van Mass Participation: innovatie als een sociaal, cumulatief en gezamenlijk proces. Linux en Wikipedia zijn de eerste voorbeelden van dit soort ‘nieuwe’ organisaties. Zo ver is het echter voorlopig nog niet. Wat bedrijven nu al wel merken is een verandering in het consumentengedrag. In deel II van The great Battle zullen de veranderende klant, de nieuwe relatie van de klant met de organisatie en een nieuwe vorm van organiseren worden belicht.
Een nieuwe klantrelatie
Andere vormen van samenleven, communiceren, consumeren en beleven hebben duidelijk hun weerslag op de klant. De moderne consument wil worden aangesproken op zijn DNA, de ‘genetische blauwdruk’ van zijn gedrag. Een organisatie moet in staat zijn dit DNA te begrijpen en te vertalen in een nieuwe waardepropositie. De overlevingskansen van de organisatie worden bepaald door twee cruciale factoren: inzicht in de specifieke klant en de reactiesnelheid op de voortdurende veranderingen binnen de doelgroepen. Het onderzoek van Capgemini Trends in Retail (2006) laat zien dat slechts weinig ondernemingen hierin succesvol zijn gebleken.
Jeroen Boschma en Inez Groen beschrijven in hun boek ‘Generatie Einstein’ (http://www.keesie.nl/) een nieuwe generatie klanten. Daar waar de voorgaande generatie gericht is geweest op het individu: Genot, Gemak en Gewin, handelt de nieuwe generatie vooral vanuit de context Slimmer, Sneller en Socialer. Voor bedrijven betekent dit een enorme verandering in de relatie met de klant:
• Communicatie verandert van eenrichtingsverkeer naar tweerichtingsverkeer;
• (Marketing)communicatie kan geen lapmiddel voor fouten of gebreken zijn maar moet gebaseerd zijn op concrete bewijsvoering;
• Klanten zijn slimmer en eisen gelijkwaardigheid op en straffen arrogantie genadeloos af;
• Belangenverstrengeling en slechte reputaties van bedrijven moeten plaatsmaken voor volkomen logische en transparante boodschappen.
Deze nieuwe generatie klanten willen actief betrokken worden bij verandering, vernieuwing en innovatie. Zij zullen niet meer accepteren dat een organisatie zonder hun participatie nieuwe producten op de markt pusht. De nieuwe generatie zal ons confronteren met een nieuwe rolverdeling van betrokkenen in onze maatschappij. Onderscheid tussen consumenten, producenten, eigenaren, financiers en ontwikkelaars vervaagt. In Capgemini-termen betekent dit voor organisaties dat zij niet meer zelfstandig een rol kunnen kiezen (producent, eigenaar) maar dat zij een onderdeel worden van zogenoemde ‘Mashups’ (zie artikel Visie op Innovatie op http://www.capgemini.nl/ ).
Moeite met veranderende klantGrote bedrijven zijn over het algemeen relatief langzaam veranderende organisaties. Deze organisaties zijn opgebouwd via een aantal strakke kenmerken:
• Zekerheid via procedures en regelgeving (gestandaardiseerd en bureaucratisch),
• Politieke stabiliteit door het vastleggen van heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (sterk afgebakende organisatiegrenzen, interne “silo’s”)
• Sterke historische bedrijfscultuur (weinig ruimte voor vrijdenkers),
• Klassieke (legacy) back-office informatiesystemen gericht op productiviteit.
Innovatie binnen een bedrijf vereist een organisatievermogen om over de interne grenzen vernieuwend te werken (van R&D tot en met Marketing en Klantenservice). Gezien de genoemde starre kenmerken van grote organisaties is dit een enorme uitdaging. Laat staan om buiten de grenzen van het bedrijf samen te werken. Ondanks al deze uitdagingen worden innovatieambities bedacht die vereisen om met partners buiten de eigen organisatie intensief samen te werken aan innovatie, zogenoemde Open Innovatie.
We zien bedrijven aan de buitenkant mooie ‘window dressing’ inrichten (client centric Front-Office, Multi Channel contacten, etc.) De werkelijkheid stopt echter in veel gevallen bij de implementeerbaarheid en het waarmaken van de belofte aan de klant.
Er zijn echter bedrijven die deze uitdagingen met succes zijn aangegaan. Philips is een goed Nederlands voorbeeld waar innovatie met partijen buiten de klassieke organisatie wél de eerste successen opleverden. In het begin zijn deze successen vooral het gevolg van ketenintegratie (innoveren met leveranciers). Op dit moment is Philips binnen het concept van Open Innovatie een stap verder en actief met klantparticipatie (End User Driven Innovation Cycle). Een internationaal voorbeeld is de zogenoemde ‘co-creatie’ bij Lego. Kinderen (klantperspectief) worden actief betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe bouwdozen van Lego. De kinderen werken via internet samen met R&D (technologisch perspectief), Marketing & Sales (marktperspectief) en Operations (bedrijfsprocesperspectief). De top drie meest verkochte bouwdozen van lego zijn zo ontstaan.
Mass Participation
De nieuwe generatie klanten zal organisaties afdwingen deel te nemen aan hun adaptieve en zelforganiserende communities. Charles Leadbeater beschrijft in zijn nieuwe boek het concept van Mass Participation. Dit concept is een manier van innoveren door actieve participatie van mensen tegen extreem lage kosten en op een wereldwijde schaal. Zoals Henry Ford een nieuwe logica creëerde voor massaproductie zo zal het nieuwe concept een nieuwe logica voor Business Innovatie creëren. Organisaties zullen een deel van hun controle op innovatie verliezen maar krijgen hier een heel leger van sterk gepassioneerde innovators voor terug. Voorbeelden van bedrijven naast Lego die Mass Particpation toepassen zijn onder meer Wikipedia, Linux, OhMyNews en WaveMarket.
Charles Leadbeater noemt een aantal basisregels om het nieuwe concept in te voeren:
1. Creëer een kern van een basisidee: genoeg om aan verder te werken maar tevens voldoende mogelijkheden voor aanvullingen.
2. Motiveer en verleid deelnemers: behandel de deelnemer als ‘peers’ en niet als medewerkers of leveranciers. Deelnemers zien hun bijdrage als persoonlijke ontwikkeling en status. Zij zijn op zoek naar concrete en praktische voordelen. Daarnaast zijn lage entree barrières en gebruikersvriendelijke tools een noodzaak.
3. De noodzaak van ontmoetingsplaatsen: een plaats waar mensen interactief met elkaar kunnen werken en duidelijke regels van eigenaarschap (halen, gebruiken en teruggegeven) zijn opgesteld.
4. Zelf-distrubutie van werk: een open werkwijze gebaseerd op een hoge acceleratie van het peer-to-peer review proces dat snel de goede ideeën identificeert en waarop kan worden voortborduurt.
5. Denk LEGO: innovaties worden opgedeeld in een serie van op elkaar passende en integreerbare modules. De integratie wordt geregeld op basis van duidelijke, simpele en centraal opgestelde ontwerpregels. Deze regels en protocollen maken het mogelijk om massa-innovatie toe te staan.
6. Een nieuwe vorm van leiderschap: dit zijn geen klassieke corporate chief executives maar leiders met kenmerken als bescheidenheid, op de achtergrond, met zelfvertrouwen, sterke normen en waarden, passievol en verbonden. Hun specifieke top-down leiderschapstijl maakt het mogelijk dat er op grote schaal, gedecentraliseerd bottom-up innovatie initiatieven mogelijk worden gemaakt.
De nieuwe generatie klant, medewerker, leverancier, eigenaar, et cetera, zullen zich in deze organisatievorm als een vis in het water voelen. Maar van de huidige situatie naar een volledige Mass Particpation-vorm is een grote sprong. Wellicht voor veel organisaties een te grote sprong. Een bedrijf zou kunnen starten met het organiseren van haar medewerkers volgens dit nieuwe concept. Nederlandse bedrijven zoals KLM, DSM, Philips, Politie (KLPD), Reaal en Achmea zetten al flinke stappen in deze richting. De volgende stap is het betrekken van diverse partijen buiten de directe organisatie. De vraag is of de klassieke bedrijven wel de tijd krijgen om hun organisatievorm aan te passen. Organisaties die niet in staat zijn snel te ontwikkelen naar deze nieuwe organisatievorm van Mass Participation zullen worden geconfronteerd met zeer heftige continuïteitsvraagstukken. De nieuwe generatie zal immers in hun bestaande communities de door hen gewenste producten en diensten zelf creëren.
