Weer een geweldig nieuw boek over INNOVATIE: "Innovation as Usual"

Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life, geschreven door de Thomas Wedell-Wedellsborg en Paddy Miller.

In de Sunday Times van 24 maart 2013 schrijft Hannah Prevett een prachtig artikel over het nieuw uitgekomen boek. Zij geeft aan dat de kern van het boek gaat over het feit dat het aanbrengen van FOCUS bij innovatie veel meer oplevert dan een ongebreidelde VRIJHEID.
Zie hieronder een aantal quotes uit haar artikel:

When organisations urge their teams to think creatively, employees are often given no guidelines — they are simply told to “think outside the box”. But sometimes a little direction is much more useful in creating a culture of innovation, the book argues.

“There are these perceptions that if you want people to be creative, it’s just about giving them all the freedom in the world. That might work in some settings — if you are an R&D company, for example. But my experience is that, if you give people total freedom in a regular company, that’s paralysing.”

In the book, the authors explain that employees are used to making micro-decisions as part of their day-to-day duties. But when they are taken out of that environment, they will come face to face with choices that are unfamiliar and make them feel uncomfortable. This can lead to inertia.

The theory has been borne out by empirical research. A study undertaken by the authors in 2011 with Koen Klokgieters, vice president of strategy and innovation at the consultant Capgemini, found that the failure of companies to direct people’s search for new ideas may be the most widespread barrier to innovation.

The researchers solicited the views of 260 executives worldwide, most of whom had the word “innovation” in their job title. Only 42% of the companies surveyed had an explicit innovation strategy, and just 55% of the executives demonstrated an awareness of any systems they had in place to help employees innovate.

Op de site van The Telegraph (UK) staan zes videoa's waarin Thomas Wedell-Wedellsborg een snapshot geeft van de belangrijkste stappen die je moet zetten om meer creativiteit en innovatie bij de werknemers in organisatie te stimuleren:
1.Focus, 2.Connect, 3.Tweak, 4.Filter, 5.Stealthstorm and 6.Persist.

Evolution of Innovation Management

Een nieuw boek: “Evolution of Innovation management” wordt op 15 februari 2013 uitgegeven. Alexander Brem and Eric Viardot zijn de editors. Het boek gaat over het feit dat Innovatie wordt gezien als de key driver voor performance en groei in de business. Innovatie zorgt voor een sterk concurrentie voordeel en sterk onderscheidend vermogen. Het is de manier om veranderingen versnelt door te kunnen voeren en het aanpassingsvermogen te versterken in de global environment.

De uitgever geeft het volgende aan:

Concurrently, the topic of innovation is also gaining increased visibility and interest among academic communities worldwide. However, some of the challenges of innovating are remarkably consistent and recent times have shown the emergence of new ways for stimulating and managing the innovation process, especially from an international perspective. Even if these processes are taking place in very different industries, there are many parallels in successfully managing them.

The new book explores these new routes and assesses their value both for markets and companies. More specifically, the book is organized around three themes:
• Innovation Strategies
• Innovation Management Tools
• International Perspectives

Samen met Robin Chu (team member in mijn Business Innovation team en een van onze top strategic analyst) heb ik hoofdstuk 15 mogen schrijven: “Creating an Environment for Successful Innovation - A Management Consultant's Perspective”.

Voor verdere detailinformatie bezoek de Palgrave: http://www.palgrave.com/products/title.aspx?pid=550299

Notes on Contributors


Symbiotic Innovation: Getting the Most Out of Collaboration; R.J.Thomas & Y.Wind

Performance Measurement of Co-Creation Initiatives – A Conceptual Framework for Measuring the Value of Idea Contests; V.Bilgram

Measuring the Success of Open Innovation; E.Brau, R.Reinhardt & S.Gurtner

Can SMEs in Traditional Industries be Creative?; J.M.Zabala-Iturriagagoitia

Scenario-based Learning Architectures as a Management Tool; N.Pfeffermann & H.Breuer

Social Network Analysis – an Important Tool for Innovation Management; G.Drexler & B.Janse

The Evolution of Mobile Social Networks through Technological Innovation; V.Ratten

Exploring the Role of Early Customers in the Commercialization of Innovation; F.Frattini, G.Colombo & C.Dell'Era

Managing Communities of Practice to Support Innovation; S.Borzillo & R.Kaminska

Joining Innovation Efforts using both Feed-forward and Feedback Learning: the Case of Japanese and Korean Universities; I.Oh

Innovation Management Reflections: a Brazilian Market Perspective; F.A.Salum, R.S.Reis & H.Ferreira Braga Tadeu

The Global Importance of Innovation Champions: Insights from China; A.Kriz, C.Molloy & B.Dennes

Frugal Innovation; P.M.Banerjee

Flexible Working, Mobility and IT Innovation and ICT in 2012 – The Case of Flexible Working; R.Costa-i-Pujol

Creating an Environment for Successful Innovation - A Management Consultant's Perspective; K.Klokgieters & R.Chu

Conclusion; A.Brem & E.Viardot

Innovation leadership study. Managing innovation: an insider perspective

Innovatiestudie Capgemini Consulting en IESE Business School: Nederland in de middenmoot Innovatiemanagement neemt wereldwijd bij steeds meer bedrijven een belangrijke plaats in. Dit blijkt uit de internationale Innovation Leadership Study die is uitgevoerd door Capgemini Consulting en IESE Business School, een onderdeel van de universiteit van Navarra. Nederland staat op het gebied van innovatiemanagement in de middenmoot. Het onderzoek kijkt naar strategieën die organisaties over de hele wereld hanteren met betrekking tot hun innovatiemanagement.


43 procent van de respondenten geeft aan een formele innovatiemanager te hebben die richting geeft aan het innovatieproces en daar verantwoording over aflegt. Vorig jaar was dat nog maar 33 procent. De opkomst van de Chief Innovation Officer geeft aan dat innovatiesturing een topprioriteit wordt voor organisaties over de hele wereld. Desondanks heeft de meerderheid van de bedrijven (58 procent) nog steeds geen expliciete innovatiestrategie ingevoerd. De meeste bedrijven worden beschouwd als ‘innovation laggards’ (38 procent); slechts 7 procent valt in de categorie ‘innovation leaders’.

Download het rapport: Innovation leadership study.

Zie ook recensies op Wall Street Journal en Forbes Magazine

Global Innovation Survey geeft inzicht waar Innovation Winners zich onderscheiden

Als kennispartner van het World Innovation Forum, heeft Capgemini Consulting recent een onderzoek uitgevoerd naar de huidige innovatiekracht bij internationale bedrijven. 350 top executives geven hun mening naar waar zij met hun organisatie staan op het gebied van innovatie. In dit onderzoek is te vinden waar de Innovation Winners zich onderscheiden ten opzicht van bedrijven die achterblijven bij succesvolle innovatie. Het onderzoek spits zich toe op 5 kerngebieden:Innovatie Strategie, Innovatie Capabilities, Innovatie Technologie, Innovatie Functie, Innovatie Budgetten.

Samenvatting van de resultaten:

Global innovation survey

View more presentations from Koen Klokgieters.

Innovatie paradox: ondernemerschap versus de macht van de corporate stafafdelingen

Internationale onderzoeken (vanaf 2006 tot en met de meest recente) wijzen uit dat de leden van de raad van Bestuur Innovatie blijven zien als de manier voor groei en continuïteit. De krediet crisis heeft in deze denkbeelden nauwelijks enige verandering gebracht. De top 3 grootste uitdagingen zijn en blijven: het succesvol organiseren van innovatie, het vergroten van de snelheid van go-to-market en het waarmaken van de winstgevendheid van de innovatie. Het gaat dus niet zo zeer om de nieuwe ideeën maar om het realiseren van die ideeën. De reden dat dit zo moeilijk is komt naar mijn mening door het fenomeen van de:

De wet van de organisatie-zwaartekracht

De organisatie-zwaartekracht is de (economische en culturele) kracht die voorkomt dat bestaande kaders binnen een organisatie zich aanpassen aan nieuwe ideeën.

De grote drijver achter deze kracht is de behoefte van mensen naar maximale continuïteit, het zichzelf in standhouden, maximaliseren van veiligheid. Indien in een organisatie een kritische massa van mensen deze behoefte delen dan zijn ze bereidt voor hun individuele veiligheid een deel van hun vrijheid in te leveren (zelf nadenken, experimenteren, uitspreken van kritiek). Zo ontstaan regels, controles, technocratie en bureaucratie. Onze technocratische stafafdelingen en corporate centers hebben als doel de controle uit te voeren en de regels te handhaven: vasthouden van de bestaande kaders. Zie daar het ontstaan van de organisatie-zwaartekracht.

In de praktijk blijkt de organisatie-zwaartekracht geen constante te zijn maar een afhankelijke grootheid. Naar mate het nieuwe idee radicaler is (lees verder buiten de bestaande kaders van de organisatie) zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate de buitenwereld onveiliger wordt zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel toenemen. Naar mate het gebrek aan visie en leiderschap zal de organisatie-zwaartekracht propotioneel toenemen.

In de praktijk zien we mooie voorbeelden van deze wet en haar ontwikkelingen.

Radicale Innovatie binnen de bestaande grenzen van grote organisatie blijkt bijzonder moeilijk. Dr. Axel Rosenø beschrijft in “Developing Radical Innovation Capabilities in Established Firms” de spanningen tussen de bestaande organisatie en radicale innovatie. Philips heeft om die redenen gekozen om veel innovaties buiten haar bestaande organisatie naar de markt te brengen (Zie Henry Chesbrough en Open Innovatie).

De onveiligheid in de buitenwereld is enorm toegenomen door de krediet crisis. Het effect is dat de (corporate) regels enorm zijn toegenomen. We zien een sterke tendens naar centraliseren van de macht naar de corporate centers met als doel vergaande standaardisatie af te dwingen, shared service centers op te zetten en cost cutting projecten uit te voeren. Vrijwel iedere organisatie gedraagt zich als een kuddedier: op zoek naar de veiligheid en overleving in de kudde. Juist nu ontstaan er kansen om zich buiten de kudde te plaatsen en een anticyclische weg in te slaan. Wederom komt het voorbeeld van discountmaatschappij Ryanair: “niet ondanks, maar dankzij de economische crisis hebben wij veertig tot vijftig procent korting heeft bedongen voor de aanschaf van nieuwe, betere vliegtuigen” (Michael O'Leary, de directeur van Ryanair).

Voorbeelden van gebrek aan visie en leiderschap zijn niet alleen in het bedrijfsleven maar ook in de politiek geen uitzondering. Toch proberen Obama en Merkel, in tegenstelling tot de Nederlandse politici, in ieder geval leiderschap te tonen (Merkel en Obama: aanval op recessie met kennisinvesteringen).

Indien de organisatie-zwaartekracht een bepaalde omvang heeft bereikt ontstaat er een zogenoemde organisatie-zwartgat: een organisatie met maximale gesloten grenzen en een interne autisme voor vernieuwing en ondernemerschap. De aantrekkingskracht van de bestaande situatie is zo sterk dat ontsnappen onmogelijk is. Alleen een geweldige impact van buiten (faillissement of overname) kan de grenzen weer openbreken. De meeste entrepreneurs en intrapreneurs hebben de organisatie waarschijnlijk al lang verlaten.

Logisch toch dat onze Innovatie Managers het zo slecht doen !?!?

Innovatie blijft een bijzonder boeiend onderwerp. Het feit is dat ik bij ieder ander boeiend onderwerp (en die zijn er heel veel) automatisch de vertaalslag maakt naar Business Innovation.

Op maandagavond 23 maart keek ik naar een favoriet TVprogramma: Tegenlicht van de VPRO. In deze aflevering (Hoogvliegen in Laagland) was de Rob Wijnberg op zoek naar antwoorden op de meest prangende vragen met betrekking tot onderwijs. Hij sprak onder anderen met Frank Furedi, Brits socioloog (auteur van het spraakmakende boek Where have all the intellectuals gone?), en John Moravec, werkzaam aan de Universiteit van Minnesota en auteur van A New Paradigm of knowledge production in higher education. Hun kijk op onderwijs leiden bij mij tot nieuwe inzichten waarom de huidige verantwoordelijke Innovatie managers en professionals zo weinig succesvol zijn. Zij zijn immers producten van het huidige onderwijs. Gelukkig zullen de vernieuwingen in het onderwijs leiden tot een de nieuwe generatie die Innovatie als een volkomen vanzelfsprekendheid ervaren.

Frank Furedi geeft aan dat onze maatschappij uitgaat van slechte, egoïstische of incompetente mensen. Volgens Frank hebben we nu een ongekend negatief mensbeeld. Het is in onze samenleving haast een religie geworden om mensen als destructief te zien. Daarom willen we zo graag grenzen stellen aan het menselijke handelen. Het huidige onderwijs behandelt de studenten dan ook als domme fragiele wezens die beschermd moeten worden tegen de intellectuele verkenning van problemen die je in de meest onverwachte richtingen kan voeren en daarmee je grootse angst: FALEN werkelijkheid laat worden. Kenmerken van het huidige onderwijs zijn slachtoffercultuur, anti-intellectualisme, kinderen niet durven uitdagen.

In grote bedrijven herken ik dit issue direct: hoewel het management met de mond belijdt dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties, is “volg het protocol en je manager” het hoogste ideaal en leidt tot promotie. Voor de kleinste problemen bestaat er een overvloed aan regels en procedures en staan stafteams of externe specialisten altijd klaar om toe te snellen. Geen wonder dat de medewerkers leren: “je kunt het niet zelf bedenken, wij denken voor je”. Zo krijgt de bemoeienis van het management de neiging fnuikend te zijn voor het nemen van risico’s en het experimenteren.
Voortbordurend op Frank’s opvatting en vrij vertaald naar bedrijven: In grote organisaties zijn managers en professionals geobsedeerd door hun eigen, beperkte vocabulaire. Ze kunnen zelfs met elkaar niet praten. Ze verschuilen zich achter hun eigen woorden, lezen elkaars werk niet eens. Hun leven is zeer gefragmenteerd en hebben geen taal waarmee het een verbinding met anderen in de organisatie laat staan buiten de organisatie kunnen leggen.

Als je in het onderwijs jarenlang afleert om creatief te zijn, vrij te denken en volop te experimenteren maar wel op een gedegen aangeleerde basiskennis (ja, daar hoort ook het in het hoofd stampen van kennis bij) dan het is niet zo verwonderlijk dat het management in het bedrijfsleven dit doorzet.

Gelukkig ontstaat er een volledig andere generatie: Ja, er is nog hoop!

John Moravec beoordeelt het huidige onderwijs als hopeloos ouderwets: het gaat niet meer over het verkrijgen van kennis en daarmee het verwerven van macht (onderwijs 1.0). Via de nieuwe technologie heeft ieder zijn eigen waarheid (open source: Google, Wikipedia, YouTube, blogs). Indien je kennis nodig hebt zoek je het gewoon op en wel op je eigen manier via je eigen kanalen (onderwijs 3.0). Wie is de school om mij te vertellen wat voor mij werkt of niet? Moravec komt hiermee lijnrecht tegenover de visie van Frank Furedi te staan. Daar waar Frank een voorstander is van het autoritaire model waarin de leraar centraal staat en men wordt onderwezen in pure kennis, geeft John aan dat die pure kennis niet in het menselijke brein hoeft te zitten (je haalt het wel uit de open source). De rol van docent en lesruimte verandert volgens John daarmee radicaal.

In het bedrijfsleven ervaar ik dagelijks dezelfde spanning tussen het huidige Innovatie management en de nieuwe generatie innovators. Aan de ene kant zie ik de Innovatie Manager worstelen met het creëren van een omgeving binnen de organisatie waar het nemen van risico’s en het experimenteren mogelijk zijn (onderwijs 3.0). Aan de andere kant ziet de Innovatie Manager het gebrek aan stabiele markt en technologische basiskennis van de generalistische opgeleide professionals die slechts high level ideeën genereren maar het idee niet integraal kunnen uitwerken en implementeren.

Pfffffff, …, gelukkig werk ik in een uitgebalanceerd team met klassiek opgeleide dinosaurussen (Innovator 1.0) en de geweldige nieuwe generatie (Innovator 3.0). En het is elke dag een feest om samen te werken!