Nieuwe Business Modellen in de Zorg: meer “zorgdemocratie en klantparticipatie”

De zorgmarkt is al een tijdje een “zorgen markt” geworden. We zijn maar niet in staat om effectief te reageren op de sterk opkomende trends in de zorg: exponentiële groei in zorgkosten per hoofd van de bevolking, meer zorgvragers dan zorg bijdragers door de vergrijzing, een ophol geslagen wetgever met overmatige regelgeving, over-rationalisatie van het zorgproces, ondoorzichtig besluitvormingsproces bij zorgaanbieders, Bestuurders met inkomsten die niet meer passen in deze tijdsgeest.

Het lijkt wel of we de zorgmarkt zo vastgeketend hebben in haar historische inrichting dat iedere poging tot innovatie door kluwen van stakeholders terug het moeras wordt ingezogen. Niet iedereen is een Baron von Munchhausen die zich zelf aan de haren kan optillen tot grote hoogte (Blue Ocean Strategie)! Alhoewel de baron lijkt te zijn gesignaleerd: Loek Winter zoekt naar meer en betere zorg voor hetzelfde geld. Znetwerk heeft een interview met hem in het juni-nummer. Hij geeft aan dat de zorg veel consumentengericht zal worden en dat de RvB re-connected moet worden met de klant. Hij brengt ondernemerschap in het land van zorgaanbieders.
Om te doorgronden waar Loek meebezig is zou je het boek van Clayton Christensen, “The Innovator’s Prescription” eens moeten lezen. In zijn boek beschrijft Clayton hoe het ziek-zijnde zorgsysteem radicaal kan worden geïnnoveerd. Gericht op Noord Amerika maar toch goed te vertalen naar de Europese situatie zijn de drie verschillende business modellen in de zorg:

Solution Shops: organisaties die gericht zijn op het diagnosticeren en oplossen van complexe problemen. In de zorg zijn dat professionals die de problemen van patiënten onderzoeken analyseren en medicijnen of behandelingen voorschrijven. Kosten van de diensten zijn gebaseerd op de uren en het tarief van de professionals (input van het proces).

Value Adding Process Businesses: organisaties die gericht zijn op het effectief en efficiënt uitvoeren van behandelprocessen. De behandelingen worden zodanig ontwikkeld en gestandaardiseerd dat veel zorg voor relatieve lage kosten kan worden uitgevoerd. Kosten zijn gebaseerd op het volume van de zorg (output van het proces).

Facilitated Networks: organisaties of samenwerkingsverbanden die gericht zijn op de cure van vaak chronische zieken die vragen om een aanpassing van het gedrag van de patiënt. Hiervoor is uitwisseling van informatie, kennis en ervaring tussen de verschillende professionals en zieken een voorwaarde voor succes. De kosten van het netwerk worden vertaald in een abonnement op het netwerk.

Een belangrijke oorzaak van de problemen in de zorg is het vermengen van de drie business modellen in dezelfde organisatie. Ieder business model heeft afwijkende eisen ten aanzien van het type professional, inrichten van processen, soort technologie, besturing en leiderschap en participatie van klanten c.q. patiënten.

Om succesvol te kunnen zijn hebben de drie verschillende business modellen ook overeenkomsten: hoge mate van interactie met en participatie van de klant (open innovatie en co-creatie); vergaande transparantie in de performance (kwaliteit, financieel en reputatie) van de organisatie en aandacht voor de ontwikkeling van de zorgprofessional (vakmanschap wordt weer meesterschap in plaats van manager !).

Deze randvoorwaarden voorkomen een onbalans tussen zakelijk ondernemerschap en menselijke zorg.

De overheid zou haar rol als facilitator van de innovatie in de zorg kunnen waarmaken door zich te concentreren op het stimuleren van de randvoorwaarden voor de drie business modellen.

Business Model Innovatie Archetypen

Tijdens de uitvoering van onze innovatie projecten met klanten blijkt iedere keer weer de enorme complexiteit van business model innovatie. Er zijn zoveel aspecten die meespelen en zijn daarnaast ook nog eens sterk gerelateerd aan elkaar. In eerdere artikelen heb ik al eens geschreven over het gebruik van een Business Model Innovatie Raamwerk gebaseerd op het model van Oosterwalder. Het raamwerk gebruiken wij om de discussie met onze klanten te faciliteren in het systematisch veranderen van het business model om zo meer waarde te creëren. Tijdens deze discussie overkomst het ons vaak dat er een academische vraag wordt gesteld of er een nieuwe business model moet worden ontwikkeld of dat veranderingen binnen een bestaand model moet plaatsvinden. Persoonlijk denk ik niet dat het een kerndiscussie moet zijn. Het gaat tenslotte om het creëren van meer waarde en niet om het creëren van een nieuw business model. Toch ben ik naar aanleiding van deze discussie gaan kijken wat mijn innovatie peers zeggen over dit onderwerp. Bij het MIT Sloan vond ik de volgende studie: Do some business models perform better than others? De schrijvers hebben een model voor het definiëren van Basic Business Model Archetypes ontwikkeld. Zij gebruiken hiervoor twee kerncriteria:
1. Welk recht wordt er verkocht?
2. Welk type asset gaat het over?

Bij het eerste criteria worden de volgende rechten beschreven: eigenaarschap met maximale asset transformatie (Creator), eigenaarschap met minimale asset transformatie (Distributor), het gebruik (Landlord) en het recht om te matchen (Broker).
Bij de tweede criteria zijn er vier verschillende typen assets beschreven: Financial, Physical, Intangible en Human assets. Indien je deze twee criteria aan elkaar relateert levert dit een theoretische combinatie van 16 verschillende archetypen op. Het goede nieuws is dat in deze studie bij de 1000 grootste Amerikaanse ondernemingen slechts 7 typen regelmatig in de praktijk voorkomen. Aangezien ik veel in de high tech and manufacturer marksectoren werk ben ik vooral geïnteresseerd in de physical assets typen en dit levert drie archetypen op:
1.Manufacturer: creëert en verkoopt fysieke assets; koopt ruw materiaal en componenten van leveranciers en transformeert dan wel assembleert de asset tot een product dat aan de klant wordt verkocht (voorbeeld: Philips)
2.Wholesaler/Retailer: koopt en verkoopt fysieke assets. Koopt een product en verkoopt in essentie hetzelfde product door aan iemand anders. In sommige gevallen wordt additionele waarde toegevoegd, denk aan transport, herverpakken en klantservice (voorbeeld Albert Heijn).
3.Physical Landlord: verkoopt hetrecht op een fysieke asset (lokatie, equipment etc.) (voorbeeld: hotels, autoverhuurders)

Het blijkt dat klanten vaak direct van het ene archetype naar het andere willen veranderen maar ontdekken dat dit om enorme transformatie in hun organisatie vraagt. We zijn gestart met het analyseren van deze verschillen typen in termen van verschillen in ons business model innovatie Raamwerk. Zoals te verwachten is zie je dominante verschillen in de afzonderlijke bouwstenen van het business model per archetype. De uitkomst van deze analyse is dat je de Business Model Archetypen goed kunt gebruiken om de grenzen van de business model innovatie op te zoeken in de discussie met de klant om de huidige Innovatie Portfolio te verbeteren. Bij daadwerkelijke innovatie in het business model blijft het gebruik van het Business Model Innovatie Raamwerk onontbeerlijk.