Ondernemerschap in de Agri & Tuinbouw

Op 28 januari 2014 heeft een workshop plaatsgevonden:

 Workshop waardecreatie met planten inhoudsstoffen

Het thema was gericht op ontwikkelingsstrategieën voor het toepassen van plantenstoffen in nieuwe markten.

"Nederlandse tuinbouwgewassen bevatten een grote diversiteit aan inhoudsstoffen die in verschillende industrieën toegepast kunnen worden waaronder de farmaceutische-, agrochemische- en de cosmetische sectoren. Daarnaast kunnen plantenstoffen gebruikt worden om tuinbouwproducten met extra toegevoegde waarde te positioneren.
Lange ontwikkelingstrajecten, regelgeving en hoge investeringen vormen vaak een belemmering voor de ontwikkeling van nieuwe producten. Toch zijn er strategieën om deze kansen te verzilveren."

Het programma bestond uit een aantal plenaire sessies (verzorgd door Karin Verzijden, Remco van Es, Koen Klokgieters, Barbara Gravendeel) en twee parallel workshops. 

Met 150 deelnemers, is het duidelijk dat het thema ondernemerschap erg leeft in een van de Nederlandse  kernsectoren voor Innovatie.

Remco van Es (DSM Incubator) presenteerde de manier waarop corporate organisaties en MKB-ers effectief samen kunnen innoveren. 

Ondernemerschap & innovatie presentatie congres plantenstoffen from Koen Klokgieters

Weer een geweldig nieuw boek over INNOVATIE: "Innovation as Usual"

Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life, geschreven door de Thomas Wedell-Wedellsborg en Paddy Miller.

In de Sunday Times van 24 maart 2013 schrijft Hannah Prevett een prachtig artikel over het nieuw uitgekomen boek. Zij geeft aan dat de kern van het boek gaat over het feit dat het aanbrengen van FOCUS bij innovatie veel meer oplevert dan een ongebreidelde VRIJHEID.
Zie hieronder een aantal quotes uit haar artikel:

When organisations urge their teams to think creatively, employees are often given no guidelines — they are simply told to “think outside the box”. But sometimes a little direction is much more useful in creating a culture of innovation, the book argues.

“There are these perceptions that if you want people to be creative, it’s just about giving them all the freedom in the world. That might work in some settings — if you are an R&D company, for example. But my experience is that, if you give people total freedom in a regular company, that’s paralysing.”

In the book, the authors explain that employees are used to making micro-decisions as part of their day-to-day duties. But when they are taken out of that environment, they will come face to face with choices that are unfamiliar and make them feel uncomfortable. This can lead to inertia.

The theory has been borne out by empirical research. A study undertaken by the authors in 2011 with Koen Klokgieters, vice president of strategy and innovation at the consultant Capgemini, found that the failure of companies to direct people’s search for new ideas may be the most widespread barrier to innovation.

The researchers solicited the views of 260 executives worldwide, most of whom had the word “innovation” in their job title. Only 42% of the companies surveyed had an explicit innovation strategy, and just 55% of the executives demonstrated an awareness of any systems they had in place to help employees innovate.

Op de site van The Telegraph (UK) staan zes videoa's waarin Thomas Wedell-Wedellsborg een snapshot geeft van de belangrijkste stappen die je moet zetten om meer creativiteit en innovatie bij de werknemers in organisatie te stimuleren:
1.Focus, 2.Connect, 3.Tweak, 4.Filter, 5.Stealthstorm and 6.Persist.

Strategische Innovatie Killers

Het klimaat voor innovatie wordt ieder jaar slechter. Raar eigenlijk want in diverse onderzoeken naar Strategie en Innovatie blijkt dat senior leiders innovatie zien als de motor voor groei. Wat maakt het dat het klimaat verslechterd? Is het vooral toe te wijzen aan het gebrek aan innovatiemiddelen veroorzaakt door de Banken- en de Eurocrisis? Of zijn er meer fundamentele strategische oorzaken aan te geven die er voor zorgen dat het innovatieklimaat structureel achteruit holt?


Gijzelen van de vrije markt

De vrije markt, mits er echte vrijheid bestaat, lokt creativiteit en ondernemerschap uit om producten en diensten in de markt te zetten zolang daar behoefte aan bestaat en middelen beschikbaar zijn. Iedere speler krijgt gelijke kansen om de beste invulling te bedenken van de marktbehoefte. Een van de grondleggers van de vrije markt is Adam Smith (The Wealth of Nations, 1776). Hij beschreef drie simpele basisregels voor een vrije markt: aanwezigheid van concurrentie (geen monopolisten of spelers met macht om prijzen en regels te manipuleren), volledige transparantheid van en toegang tot markt informatie, en als laatste maar zeker zo belangrijk dat winsten worden hergeïnvesteerd in de vorm van innovaties naar de markt. Het idee is “volledige vrijheid zal leiden to volledige gelijkheid”.

Opvallend is dat veel mensen geloven dat het concept van de vrije markt de schuld is van de huidige crisis (eind 2008 bij de banken, de landencrisis en de Eurocrisis nu). Is het concept verkeerd of wordt het concept bewust gemanipuleerd? De werkelijkheid laat zien dat we niet instaat zijn het concept volgens Smith daadwerkelijk uit te voeren. Volgens Rob Wijnberg (www.robwijnberg.nl) leven we in een Fantoomeconomie. In navolging van Noam Chomsky (1928) beschrijft Wijnberg dat in de werkelijkheid er nooit sprake is geweest van een vrije markt economie. Een belangrijk element is dat grote organisaties niet of onvoldoende herinvesteren in Innovaties. Het geld verdwijnt in de zakken van de (groot) aandeelhouders en bestuurders. De overheid moet inspringen en innovaties via subsidies stimuleren. Hij schrijft: “Het systeem dat wij kapitalisme noemen, noemt Chomsky dan ook liever „staatscorporatisme” – een systeem waarin grote bedrijven de winst opstrijken van innovaties geïnitieerd door de overheid en vervolgens in de vorm van megasalarissen en bonussen onderverdelen onder hun topmanagers en grootaandeelhouders.”

Grote organisaties (private maar ook zeker de publieke) beperken dus bewust de vrijheid in de markt door het onttrekken van te veel middelen voor eigenaren en topmanagement. Deze organisaties beperken ook bewust de andere regels van het vrije markt concept. Via kartelvorming, prijsafspraken en overnames via ondoorzichtige financiële constructies ontstaan megabedrijven die ook de politiek en wetgever bewust beïnvloeden zodat hun groei niet gebaseerd hoeft te worden op slimme innovaties maar het inperken van de mogelijkheden voor nieuwe aanbieders.

De overheid helpt deze fantoomeconomie in stand te houden door het nalaten van adequate wetgeving te ontwikkelen en door te voeren.

Inleveren van vrijheid voor (schijn) veiligheid

Consumenten en burgers zijn bereid om hun persoonlijke vrijheid bewust en onbewust in te leveren voor het vergroten van hun persoonlijke veiligheid. Volgens Zygmunt Bauman (Liquid Life, 2005) worstelen veel mensen met het gevoel het vluchtige leven niet meer bij te kunnen benen. Door een overvloed van niet begrijpende informatie via nieuwe technologie beschikbaar gekomen, ontstaat er angst en grote onzekerheid. De mensen kunnen niet inschatten hoe dit hun persoonlijk zal raken. Zij hebben het gevoel af te haken, er niet meer bij te horen en te vervallen tot de grote onderstroom van mensen die er niet meer toe doen. Zij zijn niet instaat om hun persoonlijke keuzevrijheid om te zetten in een gevoel van veiligheid. De mega-organisaties zijn in staat via misleidende reclames en het systematisch vergroten van die angstgevoelens, producten en diensten aan te prijzen die consumenten en burgers doen geloven dat daarmee wel een persoonlijke veiligheid kan worden gecreëerd. Dit is echter een Fantoom-veiligheid. De mensen worden, zonder dat ze snappen hoe, met slimme business modellen in een soort lock-in gebonden aan de afname van deze producten en diensten. Er uit stappen betekent vaak enorme hoge kosten.

Inerte Business Strategie

De strategische richting in grote organisaties is een resultante van een eenzijdige besluitvormingsproces. Leiders stellen een eigen strategische hypothese die met feiten wordt onderbouwd en gevalideerd (niet zelden door een ingehuurde strategie consultant). Het gevolg is een strategie-inertie, waarin de echte innovatie al een dood geboren kind is.

Stephen Wunker beschrijft op zijn blog (blogs.hbr.org) de mening van Peter Drucker om op feiten gebaseerde strategische richting niet klakkeloos als de waarheid te accepteren. Drucker beschrijft: "Most books on decision-making tell the reader: First find the facts. But executives who make effective decisions know that one does not start with facts. One starts with opinions...The understanding that underlies the right decision grows out of the clash and conflict of divergent opinions and out of serious consideration of competing alternatives. To get the facts first is impossible. There are no facts unless one has a criterion of relevance." (Tasks, Responsibilities, Practices, 1973).

Voor het formuleren van een Business Strategie waarvan de Innovatie strategie een kernonderdeel moet zijn, vereist een nieuwe aanpak. De opinie van alle relevante stakeholders moet in dit proces worden meegenomen in plaats van slechts de mening van de top van de organisatie. Innovatie vraagt om van buiten naar binnen te durven kijken en je te verbinden aan partners die buiten de directe invloed van de top van de organisatie staan.

De huidige generatie leiders zijn niet in staat nieuwe (innovatieve) oplossingen voor de drie fundamentele strategische oorzaken van het verslechteren van het innovatieklimaat te ontwikkelen. Blijkbaar is daar een nieuwe generatie voor nodig. Gelukkig staat die nieuwe (Einstein) generatie aan de deur te trappelen. Alle tekenen wijzen erop dat die deur in 2012 open zal gaan en de nieuwe generatie het voortouw zal nemen om op basis van nieuwe waarden de samenleving in te richten. Het zal het jaar zijn waarin vele nieuwe (politieke, economische en sociale) innovaties het levenslicht zullen zien.

Koen Klokgieters

Trends in de waarde keten van retailers en manufacturers

Iedere twee jaar wordt door een aantal partners (The Consumer Goods Forum, Capgemini, HP, Microsoft) de belangrijkste trens voor de zogenoemde Future Value Chain, in kaart gebracht. Hierbij wordt 10 jaar vooruit gekeken. Met het rapport ©2020 The Future Value Chain is alweer de derde versie opgeleverd.

In 2006 werd het rapport 2016: A Vision of the Future Value Chain opgesteld. Hieraan werkten 80 Executives in 2 global workshops (Utrecht, NL & Chicago, USA). De kernboodschap was toen: New Ways of Working Together.

In 2008 werd het rapport 2018: Succeeding in a Volatile Market opgesteld. Hieraan werkten 130 Executives in meerdere workshop: Global workshop (Utrecht, NL), Asian workshops: Hong Kong (Asian region), Mumbai (Indian market), Tokyo (Japanese market). De kernboodschap was dat belangrijke trends waren de veranderende maatschappij, de stijgende kosten van grondstoffen, sustainability en nieuwe business modellen.

In het 2010 verschenen rapport 2020: Building Strategies for the New Decade werkten 200 Executives mee in diverse workshops.  Global workshop (Chantilly, FR), Regional workshop GS1 in Europe (Antwerp, BE) en diverse Country workshops: Australia (Melbourne), France (Paris), Netherlands (Utrecht), US (Chicago), Mexico (Mexico City). De belangrijkste boodschappen uit het rapport zijn: Make our business more sustainable (From niche to norm), Optimize a shared supply chain (Collaborate differently, compete differently); Engage with technology-enabled consumers (The consumer in the driver’s seat), Serve the health and wellbeing of consumers (Focus on quality of life). Het uitgebreide rapport en een slide presentatie is te vinden op mijn slide share space.

De uitkomsten van de rapporten laten zien in welk hoog tempo de landen in Azie bezig zijn de wereld economie te bepalen. Ik gebruik deze gegevens en andere trend analyze in de diverse presentaties over Innovatie en de toekomst.

Koen Klokgieters