Innovatie in de consumenten markt: nieuwe en disruptive concepten

Zoals ik de vorige keer heb aangegeven blijven bedrijven ook tijdens de kredietcrisis proactief opzoek naar innovaties om waardegroei te realiseren. Echter de kredietcrisis heeft een significante verandering in het perspectief van de consument veroorzaakt. Daar waar voor de crisis de consument zich vooral stortte op een bijna onbewuste impulsieve koopgedrag is de houding veel bewuste geworden.

In het in oktober gepubliceerde onderzoek van Capgemini: "Trends in Retail 2009-2010: onzekere consument terug naar af", blijkt dat de aankoopbeslissingen weer op het scherp van de snede worden gemaakt.

“Mede als gevolg van de economische instabiliteit zijn perceptie en waardensets van de consument definitief gewijzigd in de afgelopen acht maanden. Naast de zogenoemde ‘prijsset’ zijn ook de verantwoorde ‘keuzeset’ en de attractieve alternatieven in waarde gestegen. Opvallend is dat een goede service (gemak) en een hoge attractiviteit (genot) van de formules door die consument als een hygiënefactor worden beschouwd: ze zijn niet onderscheidend, maar ze worden direct gemist als ze niet door de consument worden waargenomen.”

Bedrijven, gericht op consumenten producten en diensten, doen er goed aan om de nieuwe trends om te zetten in nieuwe concepten. Ik zie U echter denken: eenvoudiger geschreven dan gedaan. Dat het niet eenvoudig is om succesvol nieuwe concepten op de markt te zetten zal ik niet ontkennen toch is het zeker wel mogelijk zoals goed beschreven is in het boek van Richard Brandson: De Brandson-way, succes in zaken en het leven.

Ik vind dit boek een echte aanrader. Ondanks de soms wel hele gedetailleerde beschrijvingen van specifieke cases maakt Richard goed duidelijk wat volgens hem kernzaken zijn om tot succesvolle nieuwe concepten in (voor hem nieuwe) markten te lanceren. De volgende aspecten heb ik er uitgepikt:

• Neem nooit een erfenis van iemand anders over maar start zelf


• Heb geduld, maak grote plannen (denk groot) maar bouw het concept langzaam op


• Nieuwe concepten moeten zo eenvoudig zijn dat je er in je eentje aan kan werken


• Nieuwe concepten moeten je als initiatiefnemer persoonlijk kunnen blijven boeien


• Laat geen mogelijkheid onbenut om duidelijk te maken waar het concept voor staat en blijf daarin heel erg consequent
  
• Een sterk gereguleerde omgeving produceert middelmatige resultaten


• Neem mensen aan op basis van hun mentaliteit, vaardigheden zijn te trainen


• Teams zijn altijd beperkt houdbaar en zullen continue van samenstellingen veranderen
  

Het leuke van het boek van Richard Branson is dat wij in ons Innovatie-team heel veel van zijn uitgangspunten herkennen en toepassen. De uitgangspunten zijn ook verwerkt in onze diensten rond Commercial Innovation waarmee we klanten helpen nieuwe concepten in de markt te zetten. We hebben samen met partners een nieuwe weblog opgezte: Client Centric Innovation waar we graag onze kennis en ervaring willen delen.

Business Model Innovatie Archetypen

Tijdens de uitvoering van onze innovatie projecten met klanten blijkt iedere keer weer de enorme complexiteit van business model innovatie. Er zijn zoveel aspecten die meespelen en zijn daarnaast ook nog eens sterk gerelateerd aan elkaar. In eerdere artikelen heb ik al eens geschreven over het gebruik van een Business Model Innovatie Raamwerk gebaseerd op het model van Oosterwalder. Het raamwerk gebruiken wij om de discussie met onze klanten te faciliteren in het systematisch veranderen van het business model om zo meer waarde te creëren. Tijdens deze discussie overkomst het ons vaak dat er een academische vraag wordt gesteld of er een nieuwe business model moet worden ontwikkeld of dat veranderingen binnen een bestaand model moet plaatsvinden. Persoonlijk denk ik niet dat het een kerndiscussie moet zijn. Het gaat tenslotte om het creëren van meer waarde en niet om het creëren van een nieuw business model. Toch ben ik naar aanleiding van deze discussie gaan kijken wat mijn innovatie peers zeggen over dit onderwerp. Bij het MIT Sloan vond ik de volgende studie: Do some business models perform better than others? De schrijvers hebben een model voor het definiëren van Basic Business Model Archetypes ontwikkeld. Zij gebruiken hiervoor twee kerncriteria:
1. Welk recht wordt er verkocht?
2. Welk type asset gaat het over?

Bij het eerste criteria worden de volgende rechten beschreven: eigenaarschap met maximale asset transformatie (Creator), eigenaarschap met minimale asset transformatie (Distributor), het gebruik (Landlord) en het recht om te matchen (Broker).
Bij de tweede criteria zijn er vier verschillende typen assets beschreven: Financial, Physical, Intangible en Human assets. Indien je deze twee criteria aan elkaar relateert levert dit een theoretische combinatie van 16 verschillende archetypen op. Het goede nieuws is dat in deze studie bij de 1000 grootste Amerikaanse ondernemingen slechts 7 typen regelmatig in de praktijk voorkomen. Aangezien ik veel in de high tech and manufacturer marksectoren werk ben ik vooral geïnteresseerd in de physical assets typen en dit levert drie archetypen op:
1.Manufacturer: creëert en verkoopt fysieke assets; koopt ruw materiaal en componenten van leveranciers en transformeert dan wel assembleert de asset tot een product dat aan de klant wordt verkocht (voorbeeld: Philips)
2.Wholesaler/Retailer: koopt en verkoopt fysieke assets. Koopt een product en verkoopt in essentie hetzelfde product door aan iemand anders. In sommige gevallen wordt additionele waarde toegevoegd, denk aan transport, herverpakken en klantservice (voorbeeld Albert Heijn).
3.Physical Landlord: verkoopt hetrecht op een fysieke asset (lokatie, equipment etc.) (voorbeeld: hotels, autoverhuurders)

Het blijkt dat klanten vaak direct van het ene archetype naar het andere willen veranderen maar ontdekken dat dit om enorme transformatie in hun organisatie vraagt. We zijn gestart met het analyseren van deze verschillen typen in termen van verschillen in ons business model innovatie Raamwerk. Zoals te verwachten is zie je dominante verschillen in de afzonderlijke bouwstenen van het business model per archetype. De uitkomst van deze analyse is dat je de Business Model Archetypen goed kunt gebruiken om de grenzen van de business model innovatie op te zoeken in de discussie met de klant om de huidige Innovatie Portfolio te verbeteren. Bij daadwerkelijke innovatie in het business model blijft het gebruik van het Business Model Innovatie Raamwerk onontbeerlijk.